浅谈建筑施工项目成本控制

冯晓娜

（太原市轨道交通发展有限公司， 太原 030000）

0 引言

建筑业是我国国民经济的支柱产业，建筑施工企业是从事建筑工程的主体。近几年来，我国建筑施工企业开始进入低速增长期，在各项施工成本不断上升的情况下，企业利润率开始不断下跌。建筑行业整体开始进入微利时代。为了在建筑业的市场竞争中不被淘汰，建筑施工企业应当在保证工程质量和服务的前提下，尽可能地降低项目成本，提高项目利润，增强企业的竞争优势。

如何在这种困境下止住利润率下跌的趋势，这对建筑施工企业的项目成本控制提出了更加严格的要求。那么施工阶段的造价控制便成了成本控制的关键点，而施工承包商最主要的控制点分大概划分为5 类：1.人员选用2.材料设备3.组织方案4.施工管理5.采购管理制度等方面来进行成本控制。

1 建筑施工项目成本构成于分类

建筑施工项目施工阶段成本控制，从工程投标报价开始，直至项目竣工结算完成为止，贯穿于项目实施的全过程。建筑施工项目成本控制是在施工过程中，运用技术手段与管理措施对人材机情况进行合理组织与严格监督的一个系统过程，对生产经营所消耗的材料、人力资源费用开支、机械设备费用支出进行指导、监督、调节和限制，及时纠差把各项生产费用，控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。

1.1 建筑施工项目成本的构成

建筑安装工程费按照费用构成要素划分为人工费、材料费、施工机具使用费、企业管理费、利润、税金组成。人工费是指给从事建筑安装工程施工生产工人的各项费用。材料费是指建筑工程施工过程中耗费的原材料、构配件、零件、半成品或成品的费用，施工机具使用费是指建筑安装工程在施工作业中发生的施工机械、仪器、仪表使用费或其租赁费。企业管理费是指建筑安装企业组织施工生产和经营管理所需费用。

1.2 建筑施工成本的分类

建筑施工项目成本按成本的核算方法可以分为以下三种:

(1)预算成本。预算成本是依据建筑施工量预算定额标准计算出的施工成本，它是项目成本分析、决策、报价、落实责任，安排资源、资金的依据，是决定施工企业盈亏的前提条件。

(2)计划成本。是指根据计划期内的各种消耗定额和费用预算以及有关资料预先计算的成本。它反映计划期产品成本应达到的标准，是计划期在成本方面的努力目标。

(3)实际成本。实际成本是建筑施工项目在施工过程中直接消耗在建筑施工项目上的实际费用，反映施工费用的实际支出，也如实反应了施工项目最终的盈亏。

三者的关系是:预算成本是编制和控制计划成本的依据，计划成本可用来指导实际成本的支出，实际成本又可以反过来检验计划成本的准确度。

2 施工项目成本控制中出现的主要问题

2.1 成本控制意识薄弱

部分建筑施工企业的成本控制意识较为薄弱，不能深刻认识到成本控制对施工项目的重要性。一方面，成本控制只体现在财务部门的工作中，而采购部门、技术部门和施工部门却没有真正参与进来。另一方面，施工项目完成后的成本核算一般能得到足够重视，而施工前和施工过程中的成本管控力度远远不够。这种不能把成本控制意识贯彻到各个部门和全部施工环节的问题，会在一定程度上增加建筑施工项目的实际成本，影响项目成本开支的节约工作。

2.2 成本控制责任不明确

为了使施工项目的管理、成本、安全、进度和质量等各项工作平稳运行，国内的建筑施工项目一般实行的都是项目经理责任制，由项目经理协调项目投资方、承包方、监理方和公司相关部门的工作，定期向公司提交工程进展汇报，负责整个建筑施工项目的工程质量。但在实际工作中，一些项目经理对自身岗位缺乏系统正确的认识，没有对工作投入足够的热情，组织项目的整体工作时一味追求工程进度，忽视了成本控制工作在各部门及人员之间的落实，成本控制分工界限模糊，责任划分不明确。还有部分建筑施工项目奖惩机制不完善，对成本控制的赏罚不分明，不能将责任、权力和义务有机结合起来。

2.3 成本管控手段相对滞后

随着市场经济体制改革的不断深化，建筑业的市场格局逐渐由卖方市场变成买方市场，生产性成本逐渐降低，流通性成本逐渐提高，行业竞争也愈发激烈。但许多建筑施工企业在成本控制方面依然局限于生产领域，其管理手段还是以降低制造费用、直接劳务费用和直接材料费用为主。这种落后的成本管控手段、陈旧的成本管理理论，已经不能适应现代建筑管理的需要。部分建筑施工项目迟迟没有建立起一套完善可行的成本管理制度，不能及时发现施工过程中的成本问题，对完工后的成本没有详细分析考核，只是进行简单核算。企业引进了目标成本法、高低值法、赢得值法等先进的成本控制方法，但在实践应用中受到主客观因素的影响，不能将先进方法的价值发挥到最大化。

2.4 施工合同管理不规范

施工合同或建筑安装工程承包合同是发包方（建设单位）和承包方（施工单位）为完成商定的建筑安装工程，明确双方相互之间权利和义务关系的协议，是建筑施工项目管控施工阶段成本的重要依据。许多建筑施工企业没有完善的合同管理规定，项目管理人员不能正确了解合同管理的程序、方法、特征和内容，未对合同条文进行详细的分析论证便草草签订，施工合同中产生的内容不全面、条款不规范和措辞不严谨等问题，都会对后期施工项目的开展产生不利影响。在合同中若没有划分好双方的权利、义务和责任，施工合同便不能给事故索赔、工程变更等问题的处理提供有力的保障。

2.5 施工队伍素质薄弱

施工队伍素质的高低是决定施工项目建设质量的关键因素。建筑施工项目的顺利实施需要有强大的施工队伍作为支撑，但当下许多建筑单位招收的施工人员没有专业的技术知识、缺乏先进的建设理念，管理人员对工程成本缺乏管理意识，一线工人施工操作过程不规范。这一方面是工人受到自身教育水平的限制，不能快速接受成本控制等新理念，另一方也是因为施工单位对人工费用管理一刀切，对施工队伍选择没有足够重视。

3 建筑施工项目成本控制的几条原则

3.1 全面原则

建筑施工企业遵循全面原则，对施工项目进行全员和全过程的成本控制，监控每个施工阶段的成本核算。施工项目的成本管理是一项综合性很强的工作，需要每个部门和每位参与者积极参与，全面贯彻成本管理意识，以实现全员控制成本。施工项目要经历合同签订、施工准备、施工执行、竣工验收等多个阶段。每个阶段和环节都会产生人力费用、物力费用的支出，全过程成本控制就是要使成本控制工作从始至终，贯穿整个项目。

3.2 责权利相结合原则

企业的项目经理应当结合工程目标和实际情况，制定成本控制计划和成本控制措施表。将成本控制责任落实到具体的责任者身上，同时也赋予开展控制工作的权利，使各部门、各单位真正落实后成本控制的主体责任。

3.3 开源节流相结合原则

在建筑工程项目施工中，人力、物力资源会被大量消耗，坚持节流的原则可以有效控制成本增加，减少资源浪费，提高经济效益。除此以外，在采取节流措施的同时也可以从多方面推动项目的开源。

4 成本控制的要点

工程施工成本控制涉及到项目投标，施工生产、工程结算等环节，想要有效的控制施工成本，必须让涉及项目的管理人员全员参与，全过程管理与控制，利用责、权、利益相结合的原则，将个人收入与项目盈亏紧密结合，从而使成本管理责任与权利贯彻到每一个项目管理人员心中。

4.1 人工费的控制

4.1.1.劳务队人员的选用应通过招投标程序选择，综合评比择优选用，分包合同一旦签订，无特殊情况发生原则上只能调减，不得随意调高合同分包价款，并避免发生额外签证工。

4.1.2.现场施工任务书，理工单，签证工必须实行项目管理人员会签制度，并附有计算书及相关说明，签证工必须劳务合同外的内容。

4.1.3.质量员负责将工程质量问题详细记录，若过程中发生工期及费用的二次消耗，那个工序的责任由负责的劳务队来承担，产生的损失费用在当月的劳务结算书中扣除。从而减少重复支出的现象。有效控制成本。

4.1.4 项目技术负责人前期的技术策划要将施工工艺细节，策划到位准确可行，尽量避免因指导失误造成人工费的额外消耗。

4.2 材料费的控制

4.2.1 材料管理上宜采用集中管控制度，“前台管理、后台管控”集中采购限量发送，大宗型材料及设备必须采用公开招标采购，三轮报价确保物质采购价格与质量双重受控。

4.2.2 材料员要根据相关的管理办法实行领料制度，盘点数量要标准，日常工作要注意工具回收及时齐全，材料消耗是否与材料计划用量明显有差值。

4.2.3 主要材料消耗量。项目部要根据预算成本计划、结合施工组织设计制定切实可行的措施，主要材料消耗量数量不允许超过企业定额消耗量。

4.2.4 材料需要量计划书要适时、准确、完整。报送数量要经过预算员审核后层层报送，以免因材料数量、规格品种的差错造成材料费重复支出。

4.2.5 三钢租赁及周转材料费用的控制，项目施工前期对施工进度计划合理安排，择重优化施工组织设计、积极协调及配合安排生产任务，减少应安排不当而造成周转率低、工具闲置、工期滞后等现象，从而增加施工成本。

4.3 机械费的控制

4.3.1 施工现场机械配置合理与否是控制机械费的关键内容，固现场所有的机械设备要根据预定方案执行，合理控制。

4.3.2 项目前期对施工进度计划的编制要合理可行，重在优化施工组织设计、积极协调及配合安排生产任务，减少应安排不当而造引起设备闲置而增加施工成本。

4.3.3 机械使用台班实行会签制度，并附有计算书及市场询价记录。

4.3.4 塔吊及施工电梯执行公司设备租赁管理办法，采用多家对比，达到让机械设备费用支出精准可控。

4.4 临时设施费的控制

4.4.1 开工前优化施工总平面布置，多方案备选，衡量各方利弊后选用，合理硬化场地，生活性临时设施选用，如能选用项目附近已有建筑可利用就建筑，节约部分新建用房消耗成本 。

4.4.2 项目部必须严格按照总进度计划计划数量、采用标准及预计支出金额，来搭建临设。

4.5 现场管理费的控制

4.5.1 项目部人员的组建，在项目人员的选用上尽量精减，在满足生产需要的前提下，管理人员次要岗位实行一人多职，合理安排降低支出。

4.5.2 项目部的硬性费用支出还包括：招待费、差旅费、办公用品及其他费用，施工现场负责人要重视此项费用的支出，合理控制。

4.5.3 项目部对外聘人员的管理与若聘用人员能力达标，尽量避免流失，减少多次的岗前、岗中培训成本支出。

5 结束语

总之，工程成本的控制是一项集管理、技术、质量、施工于一体的综合性系统工程，也是一个动态控制复杂的过程。为了合理地确定和有效地控制工程造价成本，靠的不是单个部门的努力，而是需要各部门与岗位的相互协调配合，共同努力，才能最大限度地控制成本支出，使项目及企业实现较为理想的投资效益。综上所诉是从一个项目预算员的观视角来控制成本的基本要点与建议。