如何向组织内部挖掘红利

■魏浩征

无论寒冬是否延续，我们终将面临的事实是：所有企业都已进入到一个比拼组织能力的时代。任何商业模式和增长战略，在VUCA 时代都充满不确定性。但唯一能够确定的，是组织能力。所有企业的核心竞争力，最终一定是团队的组织能力。

组织能力是让企业的商业模式和战略得以落地的关键，也是很难花钱买到的一种能力。中国绝大多数企业，包括一部分已经取得阶段性成功的企业，在组织能力方面都有着巨大的潜力。通过组织优化提升组织能力，进而向组织内部挖掘红利，是2020 的突围之道。

从人口红利开始，资源红利、政策红利、全球化红利、互联网流量红利，正在逐渐消失，中国企业的发展进入了新常态。出生率下降、老龄化提前，适龄劳动人口占比下降、社会保障负担快速增长，政策环境日益规范，市场竞争越来越充分，信息变得透明化——企业要想获得持续成功，必须要重新思考驱动方式。

劳动者的知识、能力越来越高，依托成本优势的人口红利必然过渡到人才红利； 而人才们以什么样的方式组织起来，能形成多大的合力贡献，正是组织能力的问题。组织红利，就是通过强化员工精神、团队战斗力等层面的建设，打造出强有力的组织能力，让团队上下一心，利出一孔，通过强大的组织能力来赢得客户。

如何向组织内部挖掘红利，我归纳为三个重要方面：

第一个方面，企业文化的建设。

企业文化看起来比较“虚”，但是一件完全可以做“实” 的事。一个好的企业文化，至少能够就以下问题形成上下统一的答案：我们为什么要成立这家公司？ 员工为什么来工作？ 仅仅是为了挣工资奖金吗？我们未来会成为什么样？ 要实现未来的目标，我们应该怎么做？

企业文化不是员工洗脑，而是帮助员工获得成功的软性工具。对外提升应变能力，对内提升凝聚力。技术层面，提高员工解决复杂问题的能力，艺术层面，帮助员工找到意义感、价值感、获得自驱力。

具体来说，我们首先需要打造明确的企业使命。使命指的是公司为什么而存在以及员工们为什么而来公司工作。使命背后是一种信仰，它能带来的力量、团结性和团队行为改变，有非常强大的现实意义。其次是企业愿景的重塑。愿景讲的是未来的成长与成就感，有长期与阶段性。好的愿景应当是基于企业现实、并能让大家兴奋、激发起所有员工动力的。最后一点是核心价值观的明确。组织认同什么、倡导什么、坚决不能碰的红线是什么。

战略大致正确，上下同欲，组织力才能得到优化。组织中的每个人，都知道自己为何而“战”、专注聚焦做什么、又要“略” 掉什么 （不做什么）、组织底限在哪。人均产值、人均利润提高的同时，人力资本增值直指员工满意度、客户满意度提升，组织才能获得持续成功。

中国本土企业中，企业文化最为成功的，我认为是阿里巴巴。我把阿里的成功经验归纳为两点：使命愿景价值观是全员充分讨论出来的，而不是老板一言堂； 企业文化不能光挂在墙上看，一定要做严格考核，阿里的企业文化是考核出来的。

先做“组织优化” 才谈得上“组织红利”。组织优化，只留下气味相投，价值观高度一致、文化契合的人。

第二个方面，激励模式的机制。

激励模式两大核心：一是要解决怎么分钱的问题，二是要有比物质激励更具长期性的其他激励手段。华为的创始人任正非说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。” 单论怎么分钱而言，中国最应该学习的公司，我认为是华为。

华为“人力资本：财务资本=3：1” 的总体分配比例，以及华为的“全员虚拟饱和受限持股”、TUP(Time-Unit-Plan) 等政策，说明华为对人力资本的重视，早已不是一句口号，而是扎扎实实地落在了公司的分配体系中。

分配模式很重要，但光靠金钱来做激励显然远远不够。物质激励只能带来短期效果，更糟糕的是，它会让员工失去对这项工作的内在兴趣，降低员工继续这项工作所需的长期积极性。我们需要物质激励以外的更多的驱动力，比如成长、去让世界变得更美好的动力、成就感等。

第三个方面，组织模式的设计与创新。

除去文化与激励层面，组织红利的彻底激发，最终还得回到组织模式创新上来。20 世纪发展起来的金字塔式科层制组织结构，无法适应新经济、新技术和新生代人才的要求。无变革不发展。在信息发展到5G 时代，组织的进化会更加强烈，去中心化的趋势不可阻挡。

被达沃斯世界经济论坛评为全球未来领袖的塞氏企业CEO 里卡多·塞姆勒认为，规章制度 （包括岗位说明书） 人为限制了员工的潜力，束缚了他们扩大工作范围的可能性，阻碍了他们的工作积极性。那些复杂的规章制度往往阻碍了企业的创造力和适应性。

组织模式创新，首先应当是企业领导人思想上的解放； 然后是建立信任、协同、共享的文化； 再是把组织做“小”，充分授权，充分激发人才的能量； 最后才是具体的组织模式与用工模式重构，逐渐形成自己的企业生态圈。■