财务共享环境下会计监督职能重构：以费用报销业务为例

郭慧 钟思琪

[摘要]实施财务共享能够有效减少企业财务工作成本，优化企业内部资源配置。但从运行来看，对企业传统会计监督职能也带来一定冲击。本文通过案例分析，提出企业可以通过流程再优化和构建内部控制责任体系的方式，加强会计监督职能，避免因会计监督无效而带来的相关风险。

[关键词]财务共享    会计监督    职能    费用报销    流程优化

一、前言

财务共享服务产生于20世纪80年代，作为一种创新的管理模式，它以客户需求为导向，根据市场价格和服务水平协议为企业内部各业务单元及外部企业提供专业化的共享服务;通过实施财务共享，能够有效减少企业的财务工作成本、提高内部员工效率、增强外部客户满意度、优化企业内部资源配置，最终为企业的发展战略起到一定的支撑作用。目前超过50%的世界500强公司都不同程度实现了财务共享或财务集中管理。与传统财务管理模式“属地化管理”不同，企业实施财务共享后，财务人员远离业务发生前端，对发生业务具体情况的掌握程度也随之下降，与实施财务共享服务前相比更难识别经济业务事项的真实性、可靠性，会计监督职能也随之弱化。

二、研究方法与案例选择

本文采用案例研究方法，主要原因是我国实施财务共享并愿意对外披露相关信息的企业较少，无法采用大样本实证研究方法;因企业类型和经营范围不同，财务共享在不同企业中的表现方式也有所不同。在这种情况下，案例研究法显然更具优势。选择A公司作为案例企业，是因为A公司从2015年开始实施财务共享，目前已取得一定成效。但在实施过程中，A公司费用报销业务活动中的会计监督明显受到冲击，并出现了一定程度的审核风险。本文使用的案例资料和数据主要通过对A公司的实地访谈和现场调查取得。此外，还通过互联网检索获得相关补充信息。案例资料和数据均经过必要的检查和复核。

三、案例概况

（一）A公司基本情况

A公司成立于2005年，拥有23家子公司，主要从事液晶电视、数字机顶盒、视盘机等家庭视听产品的研究、开发、设计、 生产及销售。公司的主要经营模式为ODM，即为其他品牌制造商、经销商、零售商设计和制造产品，并以其品牌进行销售。在财务共享前，A公司主要采取“属地化管理”的财务管理模式，归属于子公司的费用报销业务直接由子公司的费用会计負责。会计核算过程中的会计监督控制主要由业务发生地的相关财务人员直接负责。若会计监督失效，直接责任人是负责该业务核算的财务人员，权责较为明确。2015年8月，A公司正式在全集团范围内实施财务共享服务，其实施范围包括公司的全资子公司和占股超51%的非全资子公司。

（二）财务共享对A公司原有会计监督体系的冲击和挑战

建立财务共享服务中心后，A公司逐步撤销了子公司大部分的财务岗位，原子公司和母公司财务部的大量财务人员被调至集团内部的财务共享服务中心进行集中办公，规模化、批量化地处理集团范围内的业务。实施财务共享后，A公司的相关财务信息直接由业务最前端生成，最大程度上避免了财务人员的个人行为。此外，借助统一系统，母公司的会计人员可以随时随地在系统内实时查询子公司当期费用预算的执行情况，会计监督职能的重点由过去的事后稽核逐渐转变为事前、事中控制和监督。

在费用报销业务方面，目前A公司的业务人员只需在ERP系统内部的OA系统模块内录入相关报账单，并将原始单据扫描并上传至系统作为该报账单的附件，相关业务领导对其进行审批，审批通过后电子单据上传至系统，财务中心会计核算部的相关财务人员接收后对其进行审核，审核不通过的单据直接被退回，审核通过则生成记账凭证，待票据稽核通过需要资金支付的，由资金管理部在TR系统里确认通过后向银行发送付款请求，由银行直接进行付款。由于共享中心财务人员审核的仅仅是相关原始凭证的扫描件，为保证审核质量，相关票据稽核人员还需要将纸质原始凭证和报销单上所附的扫描件进行核对，因此，纸质票据传递相当重要。目前，A公司的票据传递主要由相关报销人在填制和粘贴相应纸质单据后直接邮寄至母公司的财务中心进行核对，核对完毕后转交至公司的档案中心进行存放。此外，在流程再造的基础上，为保证效率，系统还设定了每个步骤的流程时间，对超时未能做出处理的，系统会对经办人发出提醒;对超时三天未做处理的，系统将以短信的方式通知经办人所在部门的主管人员进行处理。

A公司立足于财务共享基础上对费用报销业务流程进行的种种优化，固然在一定程度上调整和扩大了会计监督的范围和内容，但A公司现有的会计监督体系仍然受到较大程度的影响，主要体现在以下三个方面：

一是会计监督主要依靠中心财务人员的自觉性。A公司实施财务共享服务，取消子公司内部相应财务岗位的设置，使得中心财务人员肩负了绝大部分的会计监督职能，一旦中心财务人员无法按照相应的规章制度对子公司发生的相关业务进行有效会计监督，公司内部会计监督的有效性就会大打折扣。实地调研发现，A公司内部通过财务复核，因相关纸质票据不合格被打回的报销单数量较多;在事后抽查工作中，财务人员发现存在已付款的报账单所列费用不合规或所附票据不合规等情况。这说明共享中心的财务人员在对相应的经济活动进行会计监督的过程中存在着一定“走过场”行为，这些行为极大降低了A公司会计监督的有效性，且易滋生一定的审核风险。

二是子公司内部存在会计监督缺位的现象。实施财务共享服务后，子公司内部人员所进行的会计监督主要表现在相关部门领导对相关经济事项的签字审批上。按照费用报销的规定，相关部门领导应当对报销单所填具体经济事项的真实性和合规性给予核实，而在子公司取消财务审核岗位的情况下，部门领导也应对相关报销金额的合规与否进行确认。但实地调研发现，传递到共享中心的报销事项及金额不合规的报销单单量较大，也就是说，相关部门领导并没有依据制度要求进行审核。作为会计监督体系的重要一环，部门领导不作为的行为将直接导致子公司内部出现会计监督缺位的现象。

三是票据传递速度慢，存在丢失风险。对于高度依托于ERP系统及相关IT技术服务的财务共享服务而言，相关会计凭证实物和影像的传递显得尤为重要。A公司现有票据影像文件的传递仍然停留在一个较为初始的阶段，财务人员审核完业务人员发来的扫描件后，需手动对扫描件进行归档整理，费时费力，极易造成业务人员在扫描票据时出现票据细节缺失或遗漏、财务人员后续归档过程中由于操作不当而出现丢失的情况。而在纸质票据传递方面，A公司现有纸质票据传递的平均所需时间明显慢于中心财务人员的审核速度。在这种情况下，财务共享服务中心的财务人员往往只能对相关原始凭证的扫描件进行核对，后期还要进行纸质票据稽核，加大了财务人员的工作量，并且对事中和事后的会计监督稽核工作造成一定影响。

可见，财务共享服务一定程度上弱化了费用报销业务过程中的会计监督。面对财务共享的冲击，A公司应适时分析财务共享对内部会计监督产生冲击的原因，并采取相应变革措施，调整和改善企业现有的会计监督以适应新的管理模式。

四、案例分析

（一）财务共享对会计监督职能产生冲击的原因分析

1.共享中心的财务人员对具体经济事项缺乏了解。实施财务共享服务后，子公司绝大部分的财务岗位被撤销，包括财务审核在内的财务工作全部交由财务共享服务中心的财务人员负责。在这种情况下，财务工作能否有效进行，很大程度上依托于中心的财务人员对子公司具体经济事项的了解程度。然而，财务共享服务中心的财务人员对子公司发生的具体经济事项并不十分了解，审核时仅仅只是对票据的合规性进行判断，而无法对相关经济事项本身的合理性作出判断，在这种情况下，如果子公司的部门负责人对所呈现的财务数据不能执行严格签批管控，极易出现审核风险。

2.缺乏保障会计监督的相应制度。实施财务共享服务后，相关会计信息由业务最前端直接产生，财务人员不再负责相关的系统录入工作，这在一定程度上保障了会计信息质量，但也对相关业务人员和部门领导提出更高要求。相关部门领导能否依据制度要求对业务活动进行相应的会计监督，将直接影响会计信息质量的高低。子公司的部门领导之所以未按照相关制度要求对单据进行业务审批，主要原因是公司没有相关的奖惩制度来保障会计监督的实施;同时，部门领导对会计监督内涵的理解和认识仍然停留在过去，认为财务人员才负责会计监督，没有意识到自己也是会计监督中的重要一环。

3.没有及时运用技术手段保证会计监督顺利实施。在财务共享背景下，能否运用相应的技术手段保障原始票据的传递和保管，将直接关系到后续的会计处理及事后稽核工作能否顺利进行。实施财务共享后，票据传递分为纸质文件传递和影像文件传递。A公司现有文件传递的完整性和及时性几乎全依赖于业务人员自身的自觉性，并没有相关技术和制度对其予以保障。显然，这种传递方法要求中心的财务人员在票据的查找和问询上必须花费更多时间，无形之中弱化了会计监督。

（二）企业面对冲击应采取的变革措施

1.利用现有流程再优化的方式强化会计监督职能。（1）在一线设立票据审核岗位，加强会计监督。A公司需要在现有岗位划分的基础上进行财务管理创新，在总部地区以外的子公司内部设立票据审核岗位，委派子公司内部具有相关财务背景的人员专职负责对相关纸质原始票据进行初步审核及影像扫描工作。与中心的财务人员相比，子公司的财务人员由于接近业务前端，对发生业务的具体情况及当地物价有着更为清楚的认识，在一线建立票据审核岗位有利于加强会计监督职能。此外，子公司的财务人员与业务人员及相关部门负责人相比，对集团内的相关财务管理制度特别是员工报销制度、当月部门预算的完成情况也更为了解，通过在子公司内部建立票据审核岗位，加强会计事中监督作用的同时，在纸质原始票据进行邮寄传递前能够先对票据内容及格式进行前期筛查，对业务人员提交的不符合报销要求和发现发票存在问题的报销单直接退回。同时，在子公司内部设立票据审核人员能够有效促进公司财务人员与报销人之间的沟通，减少业务人员因自身操作不当而导致报销单多次退回的情况。（2）借助影像管理系统和合理的票据传递机制，降低票证分离风险。鉴于票据扫描件需手动归档、易丢失、管理难的特点，A公司应考虑购置影像管理系统对纸质票据进行电子化存档及管理，在便于审核人员审阅的同时，尽可能降低票证分离带来的风险。在具体操作方面，报销人录入报销单并提交后，将报销单打印出来，粘貼好相关发票即可交给公司的票据审核人员，由票据审核人员对该项业务是否在集团报销政策范围内、报销金额是否符合实际情况、发票真实性与合规性等方面进行审核。审核通过的单据由审核人员借助影像管理系统的发票OCR识别技术自动抓取纸质单据及发票上的重要信息集成电子票据，传送至票据影像数据库中，供相关人员调阅和审核，生成记账凭证后经票据稽核人员确认无误后由资金结算人员进行支付。纸质发票及单据在扫描通过后粘贴封面识别条码并由子公司票据员整理归档后，定期集中邮寄至母公司的财务共享服务中心进行票据稽核及事后抽查。总部地区的原始凭证统一交由母公司的档案管理室进行保管，外地子公司的原始凭证在票据稽核工作完成后，在年审开始前统一寄回各个子公司内部的档案管理室进行存档管理。通过设立票据审核岗位和购置影像管理系统，业务人员不再需要自行扫描和上传票据影像，提高了效率，降低了票据传递时缺失、遗漏的风险，同时有利于加强票据管理力度，增强会计监督职能，降低因流程过度简化而带来的相关风险。

2.建立内部控制责任体系以降低审核风险。共享服务中心的财务人员由于远离业务前端，难以确认经济业务事项的真实性及具体情况，对此，A公司应从信息源头出发，通过建立内部控制责任体系来明确各部门权责，加强控制力度，降低相关审核风险。（1）在集团范围内建立员工报销信用评级制度。共享中心的财务人员由于远离业务前端，对具体经济业务事项了解不深，在审核过程中较易出现一些错误和漏洞。为避免这类情况发生，A公司要求财务共享服务中心的财务人员财务复审通过后，需等到相关纸质原始单据经财务共享服务中心的票据稽核人员稽核通过后才予以后续处理。此举虽然在一定程度上降低了审核风险，但整个报销业务流程耗时长且效率低下，极易造成业务人员在月底集中进行报销的情况。在这种情况下，财务共享服务中心的财务人员可能因月底单量巨大，同时要进行月末结账及相关会计操作而导致对相关单据审核不严格的行为出现。为提高财务审核质量、避免出现会计监督不到位的现象，A公司应根据实际情况制定一套员工报销信用评级管理办法，从信息源头上降低风险，主要通过对集团内部全体员工的报销情况进行信用评级的方式，鼓励员工在相关经济业务事项发生后及时提交高质量的报销报告，尽可能避免月底集中报销情况出现。实施员工报销信用评级制度，在减少财务共享服务中心财务人员工作量的同时，一定程度上缩短了报销所需时间，降低了相关审核风险（见表1）。员工报销信用等级共分A、B、C、D四个等级。在高信用等级的人员提交小额度报销事项时，财务审核通过后可先付款后稽核或仅进行一定比率的事后抽查;低信用等级的人员则作为重点审核对象，付款行为推迟完成。此外，无论报销人报销信用等级如何，报销过程中或事后稽核单据过程中发现有虚假票据的情况，票据金额不超过2000元的当事人罚款200元，票据金额超过2000元的当事人罚款500元。该举措在推行初始时可依据员工近6个月内的报销表现，未出现违规事项的报销信用等级设定为B，员工报销过程中发现虚假票据或是曾有个人借款超期不还行为发生的设为C级。后续根据报销人所在部门负责人及相关财务人员对员工报销的具体情况评估及打分，对其进行升级或降级行为。为保障报销信用评级制度的实施效果，A公司应注意在现有员工报销制度的基础上，定期或不定期针对员工在报销过程中易出现的问题类型进行统计，并在集团范围内通过下达相关电子文件或纸质文件、员工登录系统首页自动弹出相关提醒等方式，对报销过程中易发生的问题进行大范围公示，减少和降低业务人员因不了解公司报销政策变动情况而导致的在报销费用过程中因发票或相关票据缺失而导致报销不成功的情况发生。（2）确认部门负责人首签责任制。根据集团内员工的报账表现进行相关报销信用等级划分，可在一定程度上降低因经济业务事项不真实、不可靠带来的会计监督有效性降低的风险。此外，为更大程度地降低风险，A公司应当在集团范围内建立部门负责人对业务信息的完整性、可靠性的问责机制。部门负责人首签责任制主要是指相关业务人员在提交单据及相关票据影像后，最先由该部门主管审核及签字，其中业务人员所在的部门负责人就是首签责任人。与票据审核员不同，部门负责人主要从业务层面对业务人员提交的财务单据进行审核，其审核内容有：报销单的经济业务事项描述是否合规，具体内容是否真实，票据金额是否与真实情况相违背，对于其中不真实、不准确的报销报告，部门负责人应直接退回至申请发起人系统后责令其整改。制定首签责任制，通过确定部门负责人的责任，让部门负责人对报销人提交报销事项的真实性负责并承担相应的主要责任，有利于避免业务部门负责人因审核不严而导致的后续财务共享服务中心审核质量不高的风险。为保证部门负责人首签责任制的实施效果，A公司应在建立首签责任制的基础上将其与部门负责人本人的绩效考核挂钩。如经部门负责人首签通过但后续查出有虚假票据、违规事项或报销金额与实际情况不符的，部门负责人当月绩效按实际达成目标情况的90%核算，超过一人次的按80%核算。通过与个人绩效挂钩的方式，让各部门负责人明确自身责任，杜绝可能出现的侥幸心理，减少签字“走过场”的行为，化被动签字为主动问询，同相关业务人员核实情况，减少后续审核风险，避免会计监督缺位。

五、结论与建议

财务共享服务作为一种新兴管理模式，受到国内外大型企业集团管理者青睐。对此，管理者应深刻认识到财务共享服务的实施在给集团化企业的管理工作带来便利的同时，也会对传统的会计监督职能带来一定的冲击和变革。本文认为，企业实施财务共享服务在一定程度上对费用报销业务过程中的会计监督产生较大冲击，面对这种情况，企业应通过流程再优化和管理制度创新的方式来保障会计监督职能的有效性。

我国大中型集团化企业在推行财务共享服务时，不仅应注重相关共享业务的流程再造和优化，还应全面考虑实施财务共享服务对于原有会计监督职能的冲击。企业应当采取多种变革手段以保证会计监督职能的有效性，将企业实施财务共享服务对会计监督职能产生的冲击尽可能降到最低。

（作者单位：赣南师范大学，邮政编码：341000，电子邮箱：huixue-321@163.com）

主要参考文献

陈虎.未来之路：财务共享服务[J].财务与会计，  2008（14）

官小玲.财务共享服务中心的风险管理研究[D].广州：暨南大学， 2015

谌永红.A公司财务共享服务模式研究[D].济南：山东大学， 2011