浅析建筑施工企业全面预算管理的问题与对策

李硕融

摘 要 随着中国市场经济的不断发展，国内建筑业已经逐渐进入成熟期。目前该行业竞争较为激烈，并且受到上游供应商原材料价格上涨，下游建设投资公司缩减工程造价、缩短项目工期等多重压力，直接导致了企业成本不断增加，利润空间逐步减小，企业经营风险不断增大，生存环境逐渐恶化。为保障建筑施工企业的可持续发展，成本控制成为了必须要面对和解决的问题，而全面预算管理以其对成本的事前计划、事中控制、事后考核的管理模式，能够对企业资源预先合理分配，对人财物进行有效筹划和调整，并能将执行结果落实到管理考核，成为了施工企业能够在激烈竞争中生存下来的有效管理工具。本文先阐述了建筑施工企业实施全面预算管理的重要意义，接着指出了目前建筑施工企业实施预算管理存在的五大问题，并对这些问题的形成原因和所产生的不利影响进行了深入的分析，最后提出了解决这些问题的具体措施。本文的研究对建筑施工企业如何进行全面预算管理、提高预算管理水平，并对企业在预算管理执行过程中如何去克服一些常见问题提供了新思路和新方法。

关键词 成本控制 全面预算 管理考核

一、施工企业实行全面预算管理的价值体现

“凡事预则立，不预则废”，建筑施工企业的管理亦是如此。从传统的事后管理变为事前管理，从被动管理变为主动管理，将更加有利于企业控制经营风险、提高经营效率，使施工生产事半功倍。

一个施工项目从开始到结束都会经历从建设投资方申请立项到招投标，到施工企业中标，签订工程施工合同，到办理施工许可证，到召开设计联络会获取施工图纸，再进场施工，然后分阶段验工，竣工前工程整改，到最后竣工等多个环节。如果其中一个环节出现问题就会影响到下一个环节的实施，进而影响到整个项目的工程进度。如何保证每个环节都不出现问题，这就需要施工企业提前做好计划，如：一项工程前期工程部应做好施工工作量计划，机械部和物资部根据工作量计划做出机械使用计划和物资采购计划，工程经济部根据工作量计划做好工程用工计划，后勤部和人力资源部根据用工计划做好后勤计划和人工费开支计划，各部门根据各自编制的计划进行集中讨论去掉不必要的开支，财务部据此编制资金需求计划，然后上报审批。财务部根据审批下来的计划筹集资金，上级单位根据计划下达预算指标，年底和工程结束时根据预算指标的完成情况，进行管理评价考核，这样一个计划、筹备、执行、考核的过程就叫作全面预算管理。由此可见施工企业能否高质量地做好全面预算管理对提高工程施工效率、控制成本、降低经营风险起到了非常关键的作用。

全面预算管理作为企业责任成本考核的重要依据，为施工企业的日常管理指明了方向，能对管理层可以起到激励的作用，使管理层的绩效奖惩有据可寻，使企业管理变得更加公平公正。

全面预算管理也是企业经济活动分析中比较数据的重要来源，对分析施工生产中存在的问题并制定解决方法起到至关重要的作用。

二、施工企业全面预算管理的现状及存在的问题

（一）施工企业对全面预算管理的重视不够

多数建筑施工企业对预算管理的执行还是停留在走走形式、做做样子、应付检查、年末临时抱佛脚的层面上。工程项目的管理实质上还是一窝蜂式管理，如果业主对工期有要求，那么普遍都会存在前期工程材料供应和施工力量不足，后期加大人员和物资调动力度，一窝蜂式的抓紧赶工情况出现。

一个项目的上马如果前期对资源的配置计划不足、执行力不够，不能统筹安排人力、资金、物资材料以及施工机械的调动和使用，那么在项目中后期势必会自乱阵脚，难以保证工程的安全质量。

（二）预算指标的选定及管理考核的客观性与公平性有待加强

1.预算指标的客观性存在的问题

建筑施工企业预算指标中营业收入的计算涉及重大会计估计，容易使金额变得可人为操控，还有一些预算指标受外界经营环境影响较大，如新签合同额、清收清欠指标，有时这些指标的完成并不全靠自身努力去达到，而有些施工企业对这些指标均赋予了较大考核权重，从而使预算管理失去了客观性。

2.管理考核的公平性存在的问题

由于目前国内建筑业市场竞争日益激烈，为了保证企业的生存和发展，施工企业从以前对施工质量的重视逐渐转变为目前对市场经营开发的重视，而对现场施工的技术、工艺的提高和改进变得疏忽，各项预算指标考核权重的分配则开始变得更加偏向于市场经营开发方向，从而造成管理考核的不公平。如有的施工企业把本年新签合同额作为预算考核指标，并赋予较大的考核评分权重，而对一些能够反映企业经营成果至关重要的预算指标如年末资金存量、经营性现金流量等，反而分配权重较少。

（三）预算与实际业务联系不够紧密

现有的预算管理指标更加偏向于经营结果，如营业收入、利润、年末资金存量、新签合同额、清收清欠额等，这些预算指标重结果轻过程，并不能全面有效地反映出项目施工中出现的问题。

（四）预算周期较长不能满足工程管理的需要

现有的预算指標多为年度指标，而施工企业内外部环境在一年之中是充满变化的，尤其是国有建筑施工企业受到上级及国家政策的影响较大，在年初下达预算指标时掌握的情况通常到年底会产生很大变化，从而造成年底指标实际完成数和指标预算数差异较大，从而使企业决策层不能依靠预算信息做出正确的决策。

（五）施工企业普遍存在预算余宽的问题

预算余宽是指企业把完成预算指标作为预算管理的目标，仅采用简单的超标完成则奖励，未达标则处罚的管理考核模式，在这种考核模式下参与编制预算的人员容易出于自身考虑或为了减轻完成预算指标的压力，在编制预算时上报不真实、留有很大余地的数据，以便能较为容易的完成预算以获得奖励的一种行为。

在以预算指标达标与否进行业绩考核的施工企业里，工程项目部会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算指标。而上级部门由于对实际情况的不了解，很难判断预算中是否隐含预算余宽及其大小。预算余宽对企业的危害是巨大的，往往会使预算管理失去应有的作用，使各部门的工作效率降低，使企业管理成本上升。

三、加强建筑施工企业全面预算管理的对策措施

（一）提高对全面预算管理的认识，增强全员参与程度

首先，全面预算管理对建筑施工企业发展目标的实现起着推动性作用，可以有效降低施工企业的经营风险，与此同时，也可以为施工企业的绩效管理提供相应的考核标准，增强企业的内部控制。因此，施工企业准确认知全面预算管理工作非常重要。施工企业领导应该要时常对员工灌输全员预算的理念，要让员工明白预算管理每个人都有义务参与其中，而不仅仅只是财务部门的工作，企业高层要把预算管理加入企业文化的建设当中，要把预算管理贯彻到企业的每一项工作当中。

其次，施工企业应建立预算相关组织机构，如预算管理委员会、预算管理部门，预算管理委员会和预算管理部门把预算管理的具体工作分配到各个部门当中，并在执行预算过程中进行必要的指导和培训，以提高预算管理质量。

最后，企业应加大预算管理的考核力度，把预算管理和薪酬奖惩、职位晋升等紧密挂钩，让管理层引起足够的重视。

（二）建立公平公正的预算管理考核体系，加强预算管理相关内部控制

1.施工企业应科学制定预算管理考核制度

预算的考核应坚持以公平公正为原则，考核以年为单位进行，各项预算指标的考核权重应以提高施工效率、经营效果、企业效益为导向进行制定，企业不能只重视某一方面的成果而忽略其他方面取得的成绩。预算指标没达标，考核不是目的，而应主动分析原因，制定科学有效的具体应对措施，并落实到工程项目上，这样一方面可以展开公平奖惩，激发工作人员的主动性;另一方面也推动施工企业全面预算目标的实现，最终实现企业的发展目标。

2.施工企业应加强预算管理相关内部控制的建设

第一，良好的内部控制环境是做好预算工作的前提，这就要企业不断给全员灌输诚实守信的道德价值观，营造风清气正的企业文化，防止为了预算达标而出现弄虚作假的行为。

第二，企业应建立和预算指标相关的审批制度。尤其应对构成指标的各项数据的合理性、客观性和准确性进行审核，对符合上述规范性要求的审批通过，对涉嫌人为调整的予以驳回。

第三，企业应建立预算管理的监督机制。监督的作用是为了保证预算管理制度能够持续有效的执行，并对执行过程出现的问题和制度缺陷定期生成报告，以不断完善预算管理体系。

第四，企业应建立预算管理的信息与沟通机制。在预算管理制度执行过程中会遇到各种问题，如制度执行遇到困难、对预算指标进行人为调整弄虚作假等，一旦出现问题应及时进行汇报与反馈，做到上下级充分沟通。

第五，企业应定期对预算管理制度的执行进行风险评估。随着内外部环境的变化，当前的预算管理制度可能并不能实现公司的管理目标，这时施工企业应及时对制度作出适当调整。

（三）确定合理、科学、全面的预算指标

1.预算指标的制定应以企业战略为牵引

战略是一个企业长远发展的方向，决定了企业的经营方针和投资计划，而全面预算则反映了实现企业战略目标的具体经营计划和投资方案。建筑施工企业在制定以战略为导向的预算目标时，可结合近期国家出台的相关政策，产业发展趋势，国际和国内经济发展形势，深入分析企业面临的内外部环境，并通过五力竞争模型分析在区域市场所面临的各种竞争力的情况，结合对自己企业团队实力的了解，考虑建筑业自身特点，在不影响工程质量和工程周期的基础上，围绕战略制定一套对工程成本进行科学管控的切实可行的预算管理方案。

2.预算指标应全方位、多角度反映企业的实际情况

预算要能够从多个方面反映出工程项目的实际情况，从而对高级管理层将要做出的决策提供更加真实全面的信息，这就要企业科学合理的细化预算指标。建筑施工企业可尝试在全面预算中加入下列指标：

（1）施工相关的预算指标。具体有计划施工工作量、计划完工率、预计施工产值等指标。

（2）作业效率管理相关预算指标。把一个工程项目划分成若干个具体施工作业，对每项作业规定质量标准和作业时长。具体指标有：作业优良品率、作业返工损失率、全员劳动生产率、建安工人劳务生产率、定额工日劳动生产率。

（3）材料管理相关预算指标。为降低施工成本，应对每项施工作业制定材料消耗定额。具体指标有：材料采购预算、期末材料库存预算、材料消耗定额预算。

（4）机械化施工相关预算指标。机械化施工是施工企业提高施工效率，节约人工成本，提升工程安全质量的主要途径。具体指标有：机械化施工计划工作量、机械化施工计划完成率、机械使用费预算、工程机械化程度预算等。

（5）成本控制相关预算指标。主要有：项目成本预算指标、计划成本降低额、计划成本降低率等指标。

（6）财务相关预算指标。主要有：营业收入、利润总额、年末资金余额、两金余额、新签合同额等。

（四）预算周期及方法的选定应紧密结合工程实际情况

建筑业的现金流有其自身的特点，不同于制造业和服务业可按照相对固定的营销模式来提供相对稳定的现金流，建筑业则主要依靠施工项目来提供现金流，而根据项目的商业模式不同现金流也就不同。鉴于施工企业的特殊情况，应把工程项目作为基本的预算单元，首先应分析工程项目的商业模式是总承包模式还是PPP、BT或者是BOT模式，对施工项目的变动成本采用零基预算、弹性预算、滚动预算的方法进行预算编制，对固定成本采用增量预算、固定预算的方法进行编制，对工期较长的投融资项目还应在此基础上考虑折现率及其变化的影响。

预算周期应该根据具体的内外部环境变化及工程周期为依据及时调整。如果内外部环境变化程度较大工程周期较短，就需要加大预算滚动频率，一个月编制一次或一个季度编制一次，不断地调整预算是为了应对变化，使预算编制更加贴近工程实际情况，适应建筑企业的发展节奏。

（五）将联合基数法引入到企业预算管理工作中

所谓“联合基数法”，即让施工企业项目部自己制定一个能完成的预算指标基数，在这个基数的基础上乘以一个既定百分比作为正式的预算指标数。超过预算指标数的金额，全部奖励给项目部，同时在年终对预算指标数和年终实际完成数之间进行比较， 如果预算指标数小于年终实际完成数，要按差距的一定比率对项目部进行罚款。

运用联合基数法预算管理考核模式可以最大限度地平衡企業和个人的利益，同时也会更加准确地指明各部门努力的方向和将要达到的目标，使预算管理可以有效地发挥其作用。

四、结语

作为企业发展的动力系统，全面预算管理是一种更为高效且具有前瞻性的管理方法，施工企业应在实际工作中不断地探索完善预算管理制度，不断改进并找到更加适合本单位的预算管理方法，加强各部门对预算管理工作的沟通与协作，做到预算管理的全员参与，使用切合实际的预算方法，才能使预算管理真正实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益、促进建筑施工企业的可持续发展的目的。

（作者单位为中铁电气化局集团有限公司城铁公司）

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