论三项核心任务转化管理蝙蝠

叶津瑞

摘 要：在《伊索寓言》中有一个关于蝙蝠的故事，故事中的蝙蝠灵活的运用自身特点来不停切换自己的两种身份，确保自己处于有利的不败地位。而在组织运用中也会存在这种类似的蝙蝠，这些人看似承上启下，但是欺上瞒下，将问题推卸给其他人，对组织运营带来严重影响。因此就如何转化这些“管理蝙蝠”提出几点建议，以期可以提高。

关键词：组织运营;组织管理;管理蝙蝠

中图分类号：F24     文献标识码：A      doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2020.06.043

何谓“管理蝙蝠”？《伊索寓言》里有这样一个故事，在鸟和走兽之间发生了一场战争，蝙蝠暗自盘算“我究竟是当鸟好呢？还是当走兽好呢？有人说我是鸟，有人说我是兽，我不如在一旁先观战，哪一队取得了胜利我就参加那一队！”蝙蝠之所以会有这样的想法是因为它是世界上唯一会飞的哺乳动物。战争开始了，前方战场传来消息：“鸟类被打得很惨”蝙蝠想：“ 无论怎么说，我本来就是哺乳动物”，又过了一阵子，战场传来新的消息“兽类被打败了 ！”蝙蝠深吸了一口凉气说“还好还好，我已经进化出了翅膀”。蝙蝠灵活地运用自身的特点在两种身份间不停地切换，而它总能让自己处于有利的不败之地。

在组织运营中也存在蝙蝠，他们看似承上启下，实则欺上瞒下，能够向蝙蝠一样，游刃有余地将责任和问题推卸给其他人。较为有代表性的就是组织中的管理层。我们将其称之为“管理蝙蝠”。

1 管理蝙蝠是组织执行力的障碍

1.1 彼得原理在当下企业里现实存在

（1）唯业绩论。笔者在对一家运营了9年的企业进行培训辅导时发现其管理层呈现出一个显著的共同点：各个部门的管理者无一例外的均为该业务领域里的专家骨干。这一现象实则为当下企业中颇具代表性的选拔管理者的方式之一。我们称之为唯业绩论。

（2）唯忠诚论。另一种同样常见的管理者方式则是在众多的候选人中倾向于选拔更加忠诚于企业的员工。我们称之为唯忠诚论。

（3）唯业绩论和唯忠诚论都反映了彼得原理。美国管理学者劳伦斯·彼得在对千百个组织中不能胜任的案例进行分析后，得出了“我们总是习惯将已经胜任本岗位的人晋升到他无法胜任的岗位上”。一个优秀的销售人员提拔到了销售部经理的岗位后无法胜任，一个优秀的会计师提拔到了财务经理岗位后无法胜任，一位优秀的程序员提拔到了项目总监的岗位后无法胜任。同时一位兢兢业业工作踏踏实实工作的老员工被提拔到了行政部管理者岗位后显得非常吃力。

1.2 管理专业性和彼得原理的存在带来组织执行中的“错位现象”

（1）彼得原理存在的根本原因是管理者需要管理思维和管理技能，这一项极为专业的能力，在选拔管理岗位人才时被忽略了。业绩选拔和忠诚选拔的本质是在考察候选人的专业业务能力和心态，而非管理能力。

（2）管理思维的包括决策力、规划力和解决问题的能力。很显然，这三项核心能力需要候选人具备统筹规划的全局思维以及结构化的逻辑思维;同时管理能力需要管理者从“自我执行”转变为“带领团队”，这需要其具备领袖应该有的激励感染力、能够将自身业务技能传承复制的教导团队的能力以及优秀的团队沟通协调能力。很显然无论是管理思维和管理能力都与候选人作为执行者时的单一业务能力和态度是并无交集甚至相去甚远。

2 建流程、教团队、定考核是消灭管理蝙蝠的三项核心任务

2.1 建立可以分解到动作的流程，执行层有章可循，做到行为标准化

（1）流程是传承“团队记忆”的有效手段。作为业务骨干的候选人被提拔为管理者之后需要将自己的业务能力传承教导给执行层，而并非完全的替代。这其中梳理可操作执行得业务流程将自己的专业经验转变为组织的团队记忆是重要的一步。

（2）分解到动作的流程提升执行得的标准化和掌控度。

所谓分解到动作的流程，这里主要强调，“分解到动作”以區别于目标导向的流程。举个简单的例子，如果我们在道路上见到一个小朋友在玩耍，而这时恰巧一辆汽车飞驰过来，您此时需要向小朋友讲一句话使其脱离危险，有如下两种方式：①“注意安全”;②“别动”或者“快跑”。

这两种表述方式的目标是一致的，而（1）的表述陈述的是目标“注意安全”，小朋友听到后需要在大脑中进行思考“怎么样做是注意安全呢？”，不同的小朋友在执行中采取不同的行动，有的会“蹲下”有的会“快跑”有的则会“静止”，执行层在执行一个目标型流程时就如同这些小朋友一样因为对目标的理解认知不同形成了各自的行为，而非统一规范的行为。对比来看（2）的表述，“别动”和“快跑”是动作指令，更容易快速反应和统一规范。

2.2 依据流程标准对执行进行“手把手”的训练

每一个管理者都应该是教练员。训练可通过如下5步来进行：（1）分解动作;（2）演示讲解;（3）操作演练;（4）发现问题;（5）复盘强化。

这时，管理者已经从自己操作执行转变成了教练员，将自己的专业业务能力传承复制下去。

2.3 考核激励的核心在于考核行为，通过过程掌控结果

执行层是将战略目标落实到位的执行行动者，他们的绩效发挥取决了两个因素：想不想干和会不会干，即：能力和态度。流程和训练解决了执行层的能力问题，考核激励是解决员工心态问题。绩效考核不是本篇陈述的重点，在这里强调的是：管理层对于员工的考核如同流程和训练一样，进行关键行为点的考核。通过关键行为考核确保最终结果实现。

3 结论

从三项核心任务入手，逐步转化管理角色，强化管理者管理能力，消灭管理蝙蝠，提升组织效能和执行力。

参考文献

[1]董鑫华，万浩颖，邵钰鑫，等.如何防范企业中“彼得原理”的发生[J].中国集体经济，2019，（07）：61-62.