A中国手机工厂在印度，激流之下也有“暗礁”

文/邱智丽

“如果你不能击败你的敌人，那么就加入他们。”这句话成为当下印度本土手机品牌最贴切的注脚。

中国手机厂商在印度攻城略地，当地本土品牌已经基本消失在印度手机市场排行榜里，原有的本土四大品牌中Karbonn、Intex已基本退出手机市场，剩下的Micromax及Lava除了维持低端功能机业务外，开始转而考虑利用工厂产能为中国手机厂商从事手机代工服务。

然而，在中国品牌涌入印度市场的过程中，原有印度本土的加工制造产能出现了严重不足。在印度总理纳伦德拉·莫迪提出“印度制造”发展战略以来，包括零部件生产、整机制造在内的中国手机成熟产业链也已经开始向印度转移。

中国企业在印度投资建厂，既追求利润，也帮助印度打造制造业基地。这不是一个“我来了、我看到、我征服”的过程，而是中印经济交融共生的过程。

关税撬动产业链转移

距离印度首都新德里一小时车程的诺伊达，于2003年由印度“国有出口开发区”升级为“经济特区”，目前是互联网及电子通信领域跨国巨头们在印度的聚集地。有80多家移动通信设备制造工厂落地于此，被誉为“未来的世界工厂”，包括韩国手机制造商三星，中国智能手机制造商OPPO、vivo等，以及小米、传音的代工厂都汇聚此地。

对于手机厂商而言，印度人口基数大、智能手机渗透率低、市场规模大，是难得的蓝海市场。据IDC统计，2018年印度智能手机出货量1.42亿部，功能手机出货量1.81亿部，两者合计3.23亿部，是仅次于中国的第二大市场，且仍处于快速增长阶段。

在过去的几年，印度成为中国手机品牌出海的重要一站，从印度手机市场占有情况来看，中国手机品牌已经在印度拿下50%以上的市场份额。

一位业内资深人士告诉记者，除三星、OPPO、vivo等在印度设厂的品牌商外，如小米等其他品牌及ODM商仍占有接近50%的市场份额，需要依赖于第三方代工厂。而原有两大制造商富士康、伟创力及中国ODM企业在印度设立的一些中小工厂，全年总产能无法满足市场需求，因此在印度设立规模处于第一梯队的手机工厂，将面临巨大市场机会。

在手机的整机制造中，SMT（表面贴装技术）生产线数量是决定产能的重要指标。目前在印度，伟创力和富士康分别以30条和22条SMT生产线，成为印度市场排名前两位的手机代工企业。2019年初，今创集团（603680.SH）旗下的合资公司金鸿运电子（印度）有限公司（KHY）在印度北方邦洛伊达建成具有16条SMT生产线的工厂，成为印度第三大，也是整个印度北部地区最大的手机代工企业。

更直接的推动力在于，为了鼓励国内劳动力的释放，印度政府开始重新审核与东盟、韩国、日本的自由贸易协定，提出了“进口替代战略”和“出口导向战略”，从而限制电子领域产成品和半成品的大量输入。例如降低电子产品原材料的消费税，而对进口整机收取25%～30%的惩罚性关税。

同时印度经济特区内的生产制造企业，自企业开始经营五年内，其全部出口利润均可在税前扣除；企业在制造业务、生产业务和发电业务中使用的新机器、新设备，可按照机器或设备实际成本的20%进行加计折旧。

值得一提的是，印度最新税法修订法令规定，在2019年10月1日（含）之后注册成立，且在2023年3月31日（含）之前开始生产的，首次投资制造业的新设企业，在符合特定条件下，可适用15%的企业所得税低税率，再加上10%的附加费和4%的附加税，企业实际税率为17.16%。

“制造业是印度未来发展战略的重中之重，印度二十几个邦都在竞争招商引资，推出一系列优惠政策，根据公司的总投资额、业务模式、创造了多少就业机会，会进行不同额度的投资财政返还，返还额度占总投资额的30%～100%不等。”安永全球税务网络亚太区负责人GaganMalik告诉记者。对于利润率较低且竞争尤为激烈的手机产业而言，关税的变动无疑是巨大的成本支出。在贴近品牌商和用户的原则下，手机上下游产业链陆续奔赴印度建厂。

金鸿运电子（印度）有限公司（KHY）总投资近7亿人民币，可实现当地数千人的劳动就业。印度的人口结构年轻化，有大量的青壮劳动力，平均年龄29岁，人力成本低于目前中国内地水平。虽然当地工人的工作效率远不如中国工人，但对于来自中国的成熟管理经验来说，在工厂流水线上，只专注一道工序的职业工人并不难培养。

鉴于巨大的年轻人口红利、莫迪政府的改革开放政策、税收改革与近期优惠政策的推出、以及外国企业投资印度热潮，势必带动印度持续的经济增长和人民可支配收入持续增加，印度消费者对于3C电子产品需求也呈爆发式增长。

印度建厂“暗礁”

“一定要请好的当地律师事务所或会计师事务所”成为不少出海印度企业对后来者的建议。

不完善的基础设施、频繁变化的政策法规、纷繁复杂的税款条例、工作方式和社会认知差异、营商信用环境等，都成为跨国公司进入印度市场的潜在风险。其中最大的挑战就是管理的本土化，例如在工作方式上，印度人有下午茶习惯、不喜欢加班、双休日必须休息，这些都与中国工厂形成鲜明对比。

从那些在印度成功扎根的企业经验来看，往往采用“中+印”的核心管理团队，和以印度管理者为主的基层管理团队相结合的方式，产业工人资源则基本依靠本地员工，整机保持较高的本地化用工程度。

以金鸿运电子（印度）有限公司（KHY）为例，管理团队中的中印管理人员的比例接近1：4，特别是基层管理者以印度员工为主，他们了解印度当地人的生活习惯和文化特性，便于沟通和管理印度工人，最大程度降低管理过程中文化差异造成的影响。

频繁变化的政策法规和纷繁复杂的税款条例，则是赴印企业的另一大挑战。印度是民主选举制的多党派国家，执政党每5年会进行重新选举，不同执政党的执政方针也会有所不同，这就导致国家的一些大政方针无法保持良好的延续性和完整性。

“一定不能忽视印度税款的复杂程度。”安永国际及并购重组税务咨询合伙人张顺源强调，因为思维模式和认知差异，很多国内的运营经验和操作习惯在印度并不适用，导致跨国公司时常在印度出现税务官司或税务稽查等矛盾。

“尤其是数字经济这一新兴产业，印度的相关税法还在不断变更中，相关法律法规的变更、补充和修改涉及面非常广，一旦造成税务争议诉讼，将对企业造成极大的时间成本。”张顺源告诉记者。

例如，EPC（工程承包业务）项目合同时常引发涉税争议，所谓EPC工程俗称“交钥匙项目”，针对EPC项目印度税务机关倾向于对整体合同的利润进行征税，即使项目的设计、工程和供应相关活动发生在印度境外，也要进行征税。而一些判决则认为在印度境外的业务是不需要交税的，这就需要中国企业尽可能明细分工范围，明确执行地点和相关报价，保存好项目谈判中的各类文件资料和完整的项目合同，充分利用税收协定来规避相关的税务风险。

张顺源建议，企业在出海印度的时候，一定要有成熟的商业计划和生产规划，做好长期经营的打算，要仔细查看合同中所提供的所有文件和具体明细，要把口头承诺落实到书面文字上，避免不必要的商业纠纷。