“三集中”的经济学分析——中铁建电气化局三公司西峡项目创新物资管理背后的经济现象调查

文 / 郑传海 曹筱璐

浩吉重载电气化铁路在三门峡境内跨越郑（州）西（安）高铁（崔晓宇摄）

最近，中铁建电气化局三公司浩吉铁路西峡项目部通过创新物资管理模式，在确保施工进度不受影响的同时，大幅降低了物资消耗和施工管理成本，赢得了业界的赞誉。他们究竟是怎么做到的？带着这个疑问，我们到西峡项目部一探究竟。

实现效率与效益的统一

西峡项目部承担施工的浩吉铁路四电集成工程全长99.005 公里，计划工期16 个月，有效工期只有8 个月。工程位于崇山峻岭的秦岭南麓与伏牛山和熊耳山环绕之中，跨越三门峡卢氏县和南阳市西峡县，全线10 座10公里以上的隧道，西峡项目占了两座，隧道总长度占管段工程线路长度的65%。

刚开工时，3 座5 公里以上的隧道二衬混凝土施工还在进行，9 座隧道无砟轨道施工刚刚开始；49 座桥梁中的39 座正在架梁；管段内铺轨还没有开始。而全线其他项目施工都已经全面铺开。

2018 年8 月24 日，项目经理杨桂林赶到河南看工地的时候，感到工期的压力很大。但是，抢工的背后，拼的是人力、物力和财力，抢工期往往会带来另外一个难以承受的风险—潜亏。所以不到万不得已，谁也不愿意选择和组织抢工。

在筹划抢工方案时，杨桂林发现，这既是坏事，也是好事。说它是坏事，首先面临着巨大的资金压力，项目一上场就要集中资金采购物资，备足施工所需的所有材料，否则，就有可能因为断了粮草而影响施工正常进行。说它是好事，主要表现在物资采购管理、预配加工和现场配送上，这对物资管理提出了更高要求，倒逼项目眼睛向内，杜绝浪费，降耗增收。

杨桂林说，推行物资管理“三集中”的目的就是要在做到以快制胜的同时，实现效率与效益的统一。按照这一思路，项目部对原来按照车站区间设置分料库和分散预配加工的做法进行改进，将分散的要素集中在一起，从物资采购、收存管理、预配加工到现场配送，统一标准，统一布局，统一运作和管理，取消中间环节，减少不必要的人员、加工设备与运输车辆的投入，集中精锐力量，抓好物资管理，做优预配加工工作，坚持保工期与创效益“两手抓、两手硬”。

同时，西峡项目部养成了算账的好习惯。他们把先算后干，边干边算作为一条重要的原则固化下来，并落到实处。“哪怕工期再紧，事情再多，压力再大，也要坚持算账的习惯。只有先算后干，弄清楚投入与施工进展情况和工期之间的关系，扎实做好量本利分析，才能找到‘抢工必亏’的突破口。”杨桂林说。

工程开工时，有人建议引进智能机器人生产线加工接触网腕臂。杨桂林算了一笔账：2 个月的施工期内，管段工程有4441 组腕臂装置和22285 根整体吊弦需要预配加工。引进机器人生产线，暂且不说投入多少资金，仅安装调试和组织员工培训，就需要半个多月。更为重要的是，管段内的接触网工程完成后，机器人生产线便停放在那里了。于是，他们放弃了引进智能机器人生产线的想法，选择机械化预配加工，不但保证了现场施工安装的需要，还省去了不必要的开支。

在“堵漏”中降耗增收

铁路四电施工战线，短则一两百公里，长则上千公里。经过对卢氏至西峡管段四电工程测算，杨桂林和项目部管理人员发现，在150 公里以内的半径之间，对四电施工所需物资采取“三集中”形式配送、管理，既经济又科学。

说它科学，一是在长大隧道和3 公里长以上的桥梁线路中间地带建立料库，既方便采购的物资材料运输接入，又方便预配加工后往现场配送。配送小组每天提前一小时出发，把预配加工好的物资材料运到现场，正好赶上刚刚上班，既不耽误现场施工对物资需要，又没有超出车辆长途运输支付费用的范围，还不影响司机当日接单新的生意。二是按照降耗增收原则，对物资管理“三集中”情况进行动态考核，确保各个要素高效运转。说它经济，是指实行集中管理调配后，有效堵住了原来物资管理、预配加工和现场配送过程中发生的“习以为常的成本增项”，把物资管理的成本降下来，把“看不见的经济损失”“捡”回来。

卢氏至西峡四电工程的投资总额是8.14 亿元，通信、电力、信号、牵引变电等5 大专业所需的物资总数有2453种，需要加工预配的腕臂和吊弦等材料有3 万多种，物资材料占投资总额近70%。通过集中采购管理、加工预配和配送，他们收到哪些成效？项目经理杨桂林算了三笔账：

第一，把原本需要租赁的5 个材料库，削减到只要一个料库，减少料库房屋租赁面积3 万多平方米，一年节约租赁费90 多万元；第二，材料集中预配加工，不但提高了工效，保证了工艺统一，而且减少了人员投入。此外，做到了边角余料利用的最大化，材料综合利用率提高了3 倍多。减少人工投入的费用和提高材料综合利用率节省的费用加起来，合计100 多万元；第三，配送车辆减少65%以上，节省吊车台班使用费70%，减少配合作业人员75%，节省开支300 多万元。

要素运营的技巧尤为重要

近年来，受项目工程标价低、工期紧、物资材料价格上涨、劳动力成本增加等因素影响，风险大，钱难赚，亏损多，已经成为一种普遍现象。西峡项目物资管理“三集中”的做法无疑值得学习和推广。

一位研究建筑经济的专家认为，自上世纪80 年代开始，我国的建筑行业招投标运作和项目工程建设管理模式趋于成熟，寄希望于变更索赔争取高额受益的时代已经过去了，项目工程是亏损还是盈利，很大程度上取决于项目管理团队运营要素的能力和管理的韧劲。

西方一位学者在分析经济体成长进程中遇到的困难时指出，任何一个发达的经济体，都是从初始起步的，在发展的进程中，最稀缺的并不是资本，而是运营资本的能力，尤其对现有资源能否合理有效地配置和利用十分重要。

具体到项目管理的韧劲，实际上就是像西峡项目部那样，主要管理者把注意力和管理精力放在提高抗御风险能力和驾驭不确定因素的能力培养上。要下功夫研究如何科学组合要素，科学地运营要素，而不是想方设法向企业要人财物的投入，缩减上交基数。应该说，西峡项目的经验对开启企业和项目管理者思路，引导更多的建筑施工企业项目部跳出“亏损陷阱”具有指导意义。