国际工程EPC项目联营体模式管理实践与探索

熊彬臣

（中国铁路国际有限公司，北京100844）

0 引言

随着“一带一路”沿线基础设施建设的加快，EPC模式在国际工程轨道交通项目中成为主要承包模式，该模式利于在设计、采购和施工为一体过程中掌控项目关键环节［1-2］。相较于DBB模式，总承包商须整合所在国政治、经济、法律以及自然、社会环境等资源，并承担设计、采购、施工及试运营等工作。与此同时，在国际工程EPC项目中，以中国企业为主组建的联营体管理模式，不仅能够充分利用设计的优势，还能达到资源共享、优势互补、节省投资和降低风险的目标。通过对巴基斯坦拉合尔轨道交通橙线项目（简称橙线项目）、沙特麦加轻轨铁路项目（简称麦加轻轨项目）等管理经验进行分析和总结，对国际工程EPC项目前期和建设过程中的部分重点、难点以及待完善的要点进行总结和反思，并提出相应对策，有助于提升国际工程项目管理水平。

1 项目前期管控关键点

在国际工程EPC项目联营体模式下，项目前期可超前定位、科学筹划、开篇布局谋思路，遵循“一分解、两优化、四引入、四谈判”的原则。

1.1 坚持风险分解原则

风险分解主要为分解前期EPC项目合同项下责任和风险，可通过签订分包合同和购买保险等方式进行转移。在前期招标组织及工作流程中，应严格制定招标方案、编制招标文件、组织招标和投标评审等流程，并充分考虑物资运输安全、施工安全、人身安全3种风险，可购买货物运输一切险、安装工程一切险和第三者责任险［3-4］。

1.2 遵循“两优化”原则

首先是优化管理模式和决策机构，在项目前期，应充分研究所在国税制、公共安全形势等因素，并依据框架协议下成立项目管理机构，通过协商明确项目的运作和决策机制，实现项目建设目标。橙线项目由原中国铁路总公司与中国北方工业公司组成联营体管理委员会承担EPC总承包合同的权利和义务。联营体管理委员会下成立项目经理部，负责项目除重大事项外的所有决策和管理工作，并根据具体实施EPC合同的工作内容，确定服务、材料、设备供应商和分包商。在决策机制方面，须结合项目实际明确管理层级，理顺内部关系，从而明确组织机构、岗位设置、人事、财务、预算、绩效考核等方面的管理细则。其次是优化整合资源和优势叠加，实现对项目的优势叠加和互补。橙线项目在整合资源和优势叠加方面，原中国铁路总公司下属中国铁路国际有限公司主要侧重于调动国内建设资源，侧重于政府对接、现场管理等方面。中国北方工业公司所属国际公司侧重于商务、物流等方面，在办理现场注册等方面具备优势。

1.3 探索“四引入”机制

国际工程在高风险地区进行实施，可探索“四引入”机制。一是引入保险经纪公司，遵守当地保险法律法规。保险经纪公司熟悉项目所在国保险行规，具备行业资源，在保险工作实施过程中，能实时提供专业化的保险建议。同时，由于保险理赔工作相对复杂，由保险经纪公司对理赔具体工作进行跟踪处理，有助于提高理赔案件处理效率。二是引入安保公司，联营体机构成立“公共安全部门”，设立公共安全“安全官”，直接负责对中方员工和对驻地警察的管理。橙线项目地处高风险地区，公共安全形势严峻，从源头建立了风险管理机制，着重预警、预制应急预案、建立信息联通机制，逐步加强应急指挥或应急演练［5］。三是引入监理公司，加强现场安全质量风险管控，联营体引入华铁监理公司，对机电系统、车辆监造等关键环节进行管控，督促各参建单位树立安全质量红线意识，并探索联营体模式下监理与业主监理工作协调机制，形成合力，促进现场安全质量风险的管控。四是引入公关公司，加强公共关系领域的公关能力，增强应对海外新媒体危机的危机处置能力，从而有效和及时地预防、处理和消灭危机事件及其不良影响，达到传播沟通、协调关系和树立企业形象的目的。

1.4 重视前期谈判

项目前期协商谈判集中在技术方案、施工组织设计、商务合同条件和价格4个方面。对于政府间合作框架协议项目，应重视业主和咨询方主导的限额协商，需要总承包商基于招标文件对项目的功能需求，明确技术标准，对不采用中国标准和规范，可制定技术偏差表和商务偏差表，并结合现场地质条件、用工情况、材料采购、机械设备状况等因素进行谨慎测算成本。关于设计工程量的核查，可对项目采用的技术标准、设计方案、施工组织及工艺、工程量清单等进行了详细沟通，并在工程量基本达成一致的基础上，进行价格协商。

2 执行阶段管控关键点

2.1 充分发挥EPC模式设计优势

国际工程EPC项目设计过程大致分为项目前期阶段、投标或议标阶段、实施阶段和后期服务阶段4个阶段［6-7］。一是对采用中国标准的项目，可考虑中国标准与所在国当地标准、影响因素的融合，概念设计应充分与所在国宗教风俗习惯融合，展示中国城轨设计最高水平和先进设计理念。二是应充分考虑项目模式和业主要求，对设计伙伴单位提供的设计方案应该进行审核优化。三是在项目前期应加强对设计规范的理解，避免对业主要求理解产生偏差，或设计参数选用不当，设计成本考虑漏项等问题。四是应加强技术对接、交流，在确保项目安全、质量、进度和成本控制的前提下，完成施工图设计、审核、优化并通过监理工程师的审查。

2.2 有效规范合同管理

中国企业在海外项目作为总承包商组建联营体，一般需要注重角色定位，对业主而言是乙方和承包商，对分包商而言，联营体为甲方并处于“准业主”的地位。结合联营体作为总承包商的特殊位置，在合同管理方面，可遵循“名词精准、尺度适宜、内外有别”的合同管理思路。

国际工程合同条款一般包含主体之间利益的相互制约和相互促进，须通过合同条款表现不是对抗也非完全一致的联系，在项目合同管理时应把握利益的恰当限度，以推进项目顺利建设和实现共赢。在对外合同管理方面，应坚持合同双方的权利和义务，充分诠释且基本对等的原则，合理处置在项目实施过程中对合同条款理解存在的争议，分歧应加强沟通和建立协调机制。在对内合同管理方面，需要客观认识国际工程系统多、系统间接口复杂等特点，在合同划分及现场协调中需体现一定的灵活性。同时，应规范合同管理，总承包商应与业主、监理、分包商建立统一标准工作流程和文件模板，保证文件准确性和一致性，而规范合理的工程量清单直接影响货物发运、联营体对外、对内验工计价等工作。在EPC总承包合同的准确性方面，应确保合同中关键名词的界定。

2.3 加强物流管理

物流管理是项目结算计价、收汇、退税等环节的前提。国际工程物资设备具有货物种类多、生产厂家多、中转环节多等特点，均以散件杂货和集装箱2种形式进行运输，可从5个方面加强管控：一是加强物流组织管理，制定科学合理的装卸装运方案，最大限度利用运输能力和装载空间，减少中间环节费用，降低清关费用和港口堆存费用；二是需要重点跟进物流控制及责任区分，包括发运、转运及接运现场；三是对关键物资设备进行重点管理，大型设备方面包括轻轨车辆、调车机等，超长尺寸包括钢轨、龙门吊主梁等，精密仪器包括通信信号设备等；四是做好国内与国外现场的接洽工作，项目现场应与国内分包商生产进度双向沟通、确认，控制每批次物资设备发运数量和种类，并根据项目进展适应调整。

2.4 强化施工管理

国际工程施工管理一般包括施工流程、验工计价、投资控制等，需要严控现场资源配置，强化现场组织协调，积极与业主沟通。在橙线项目土建工程中（含详细设计），联营体主要从机电工程与土建工程的接口管理、技术文件管理等方面加强施工管理。

在质量管控方面，为确保重点机电工程设备质量管控，联营体安排专业工程师驻厂监造，对电扶梯、机车车辆和场段工艺设备等大型设备质量进行过程控制。同时，完善驻厂监造制度，制定驻厂监造流程，重点监控关键零配件的质量检查，严控出厂检验试验等；并加强设备的检查检验，将厂检工作关口前移，由监理工程师、设计、参建单位、供货商共同参与检验。

在技术管理方面，结合EPC合同要求编制用户需求书，选定系统分包商，编制指导性施组文件，并在技术规格书并获得业主批复，选定设备生产厂家。在编制指导性施组过程中，与业主进行深入探讨和交流，掌握业主的真实意图，并做好现场调研，对技术规格书所涉及的标准和规范，进行仔细甄别，确保物资设备的各项技术参数与技术规格书相对应，保证技术规格书接口描述与EPC合同的接口表一致。在接口管理方面，主要集中在深化合同接口表，明确接口图纸流程等，按照合同接口表表述原则，梳理和细化土建与机电接口工程清单，明确界定预留预埋材料提供。并加强接口图纸交流，保证图纸准确性和可实施性，避免出现内部设计冲突或者不相匹配的情况，保障接口设计与土建工程设计匹配性和完整性审查。

2.5 探讨出口退税管理

国际工程出口退税具有时效性、准确性、专业性等特点，联营体模式下出口退税管理属于需要探索的新领域。国际工程通常涉及大量设备出口，出口退税收益占比很大，出口退税顺势实施关系着项目的成败。出口退税难点在于联营体模式下项目合同的签署方不止一家企业，导致项目设备出口、收汇以及增值税发票开立对象不一致，采用一般通用方式进行出口退税无法操作。可研究制定出口退税实施办法和管理流程，在与国内税务机关沟通协调的前提下，采取代理模式和采用双抬头报关单，并分阶段对各环节工作进行详细分解，并对每个环节进行时限控制，从而提高退税效率。

3 联营体模式的优势条件

目前，国际工程逐步向专业化、复杂化等方向发展［8］，在“一带一路”倡议实施和中国铁路“走出去”过程中，境外工程总承包总额也逐步增长。为适应国际总承包工程的需要，积极由体量增长向高质量发展转变，中国企业需要不断创新国际工程承包模式，拓展产业链上游的设计、咨询、金融投资、项目开发等领域。而EPC项目模式能促进中国企业生产组织方式的改变和产业结构的调整，有利于适应国际工程发展趋势，顺应市场转变。

与此同时，中国企业采用联营体模式主要考虑：一方面部分国际工程公开招投标，明确要求投标单位必须与本国企业组建联营体共同竞标；另一方面强强联合，资源共享，2家或以上中国企业联合，满足利益共享和风险分摊的需要。同时，EPC项目具有规模大、周期长、投资固定的特点，国际工程EPC项目一般为铁路、轨道交通等大型项目，项目从投标阶段到竣工验收时间周期长，项目合同总价固定。从项目前期选择项目模式来说，联营体模式有利于资质互补，有助于避免承包商之间相互竞争，有助于风险分散和经验积累。在此基础上，联营体模式具有涉及面广、顶层设计相对复杂的特点，从组建过程中合作伙伴的选择、组织架构确立、联营协议的签订，均为联营体模式的核心内容，需要进行顶层设计。在项目实施过程中，联营体伙伴从建立合作信任、内部文化建设、内部资源组合和协调管理等主要管理元素方面，都需要在复杂的国际工程背景下进行探讨和研究。

4 重点关注问题

国际工程EPC项目采用联营体模式有利于规避风险，能充分发挥不同企业的优势资源。结合目前已实施或在建国际工程项目情况来看，EPC项目和联营体模式也具有一定的局限性，总体来说，需要重点关注2个方面的问题：

一是关于EPC项目分包商的选择和管理。目前，在国际工程分包商的选用方面，大概分为业主指定分包商和总承包商雇佣的分包商。在项目实施过程中，联营体对分包商的选择和管理将决定着EPC项目总体的成败。对于框架内合作项目，在项目前期谈判过程中，基于不同出发点的考虑，谈判双方有时需求找到项目合作的平衡点，在分包商使用方面总承包商通常会考虑业主的要求，这为项目在执行阶段总承包商对分包商的管理带来一定难度。因此，一方面，应高度重视设计分包商的管理。EPC项目能充分发挥设计优势，设计管理贯穿了项目的投标、施工图、采购、施工、验收、运营整个过程。如麦加轻轨项目中国企业在海外第一次采用EPC模式建设的铁路项目，也是中国铁路走向穆斯林国家的一项窗口工程。该项目由业主指定土建和系统设计分包商，从而导致由于设计环节管控薄弱而产生较大风险。另一方面，应高度重视对土建分包商的管理。以麦加轻轨项目和橙线项目为例，橙线项目是中巴经济走廊前期项目，也是原中国铁路总公司和中国北方工业公司首次联手合作，该项目土建工程由巴基斯坦建筑公司负责，导致在土建进度、安全、质量等方面管控力度较弱，并导致在接口工程质量方面受到土建的影响较大，从而对项目整体的实施带来一定风险。而麦加轻轨项目土建分包商在工期方面的延误，也成为项目工期超过竣工时间节点的重要因素。

二是关于联营体类型的选择和内部管理，根据实际工程项目联营体的组成和特征，联营体主要分为融合性联营体、合伙型联营体和混合型联营体［9-10］。目前，在国际工程EPC项目中适宜采用合伙型联营体，在优势互补、资源配置、风险共担等方面利于发挥联营体优势。在项目实施过程中，联营体模式在框架结构的顶层设计、项目的权利、风险、责任、收益以及在内部雇佣分包商的选择等方面，都容易因沟通不到位而导致分歧，从而导致项目在执行阶段的不可控风险。

5 思考与建议

5.1 充分了解并谨慎选择联营体合作伙伴

中国企业在“走出去”过程中呈现出合作与竞争共存的趋势。在EPC项目前期中国企业组建联营体过程中，需注重联营体伙伴的选择。合作伙伴的选择应基于资源共享、优势互补、风险分担的原则，保持谨慎的态度加强相互了解，对企业资质、行业属性、财务状态、技术专长、管理能力、社会关系等方面进行充分考察，对责任和风险划分进行详细研究，选择并争取资源和机构互补、目标兼容、信任度较高的合作伙伴。

5.2 顶层设计和内部责任的划分是关键

联营体组建前期，应充分做好联营体顶层设计，在组织机构方面进行，一是组建联营体管理委员会，签订联营体框架协议，明确最高决策机构；二是设置项目经理部，明确各部门岗位设置，对财务、人事、预算、计划、绩效考核等方面管理细则进行梳理，对内部管理项目管理中安全、质量、工期等责任进行划分；三是做好内部协调，进行统一调配资源，统一管理规章制度，并对利润分配方案和联营体资金注入方案等进行明确；四是加强内部沟通协调，严格雇佣分包商的选择和管理。

5.3 实行精细化的过程控制

国际工程EPC项目应高度重视设计管理、合同管理、物流及出口退税管理，在管理过程中应严格明确各种交界面和接口管理，充分利用和发挥设计优势，深入研究、分解、细化各阶段的设计任务，做好中国标准关键条款翻译和诠释，加强技术对接、交流，建立和研究联营体模式下出口退税管理，利用联营体合作单位的资源优势、组织优势和技术优势，预防和化解项目实施过程中各阶段的潜在风险。

5.4 确保主体协调下实施项目的优越性

在联营体模式实施过程控制中，在保证项目安全质量的前提下，可运用综合管理的手段，充分发挥在总承包一个主体协调下实施项目的优越性，在保证各阶段进度合理周期前提下，设计提前介入、分包商提前介入、接口管理提前介入，尽量使进度深度交叉，从而缩短项目建设周期。

6 结束语

随着“一带一路”框架内合作的升级，国际工程项目因其自身的复杂性，并受所在国政治、经济、文化和宗教等方面的影响，建设环境在不同时期和不同区域内具有一定复杂性。以中国企业为主组建联营体框架下的项目管理成为走向国际市场的重要模式，在国际工程轨道交通EPC项目中，只有充分利用EPC项目设计和联营体模式资源共享、优势互补、节省投资的优势，在实践过程中不断探索和创新，在项目前期加强顶层设计，实施过程中加强内部管控，才能在“走出去”过程中稳步发展，提升我国承包商的国际工程项目管理水平。