解决石油管道工程人才发展问题之对策

□ 王 海 王馨研

一、企业基本概况

中国石油管道局工程有限公司（以下简称“管道局”）创建于1973年，主要从事陆上和海洋管道建设、油气储库（罐）建设、燃气利用、管道技术服务、通信电力安装运维和LNG处理与接收站建设等业务，是国内外油气储运工程建设行业的专业化公司。公司成立46年来，管道局经营足迹遍及国内除台湾省、澳门特别行政区以外的所有区域，以及世界50个国家，累计建设陆上管道10万公里、海洋管道150公里、成品油储罐2155万立方米。

在新的时期，管道局将始终瞄准建设国际一流油气储运工程综合服务商的发展愿景，大力推进实施市场、创新和国际化三大战略，协调发展工程建设、技术服务、燃气利用、社会服务等四大业务，不断增强核心竞争力和可持续发展能力，为建设成为世界一流综合性国际能源企业做出了应有的贡献。

二、新时期人才发展工作面临的形势和挑战

1.企业治理结构改变带来的挑战

企业改制上市后，对人力资源管理及人才队伍建设提出了更高的要求，建立与市场接轨的引才用才模式是目前亟待解决的问题，如何畅通人才进出的渠道是人才规划能够有效实施的挑战之一。

2.员工“老龄化”带来的挑战

截至2018年底，管道局员工平均年龄达到42岁，员工队伍整体年龄偏大，合同化操作服务人员平均年龄更是接近47岁，这给一线用工安全和施工质量的保障带来了很大的挑战。

3.高层次人才不足带来的挑战

企业战略的实施、科研项目的开发、商业模式的创新都需要人才的强力支撑，而高层次人才的不足，无法给企业提供充足的动力，迟滞了发展的步伐。

4.人才流失带来的挑战

随着国家石油天然气行业的全面深化改革以及工程建设板块重组上市，企业间人才争夺战日趋激烈，人才流失的现象日趋严重。民企和外资较高的薪酬待遇，更加灵活的用人机制给企业留住人才带来了一定的挑战。

三、人才发展工作存在的主要问题

1.人才机制不够灵活

由于国企历史原因和管理惯性，人才选用育留创新机制还未充分发挥作用，在实际操作方面还有一定的滞后。引才用才机制不够灵活，企业固有的“论资排辈”、“能上不能下”、“能进不能出”等问题尚未得到根本解决。

2.人才评价和激励制度不够健全

针对不同类型人才的评价体系还没有真正建立，企业缺少有效的评价衡量手段，人才的能力差别得不到有效的区分和识别，造成人才的收入与贡献不匹配，一定程度上挫伤了人才的工作积极性。

3.新兴行业给传统行业带来的冲击

随着大数据、互联网时代的全面来临，新兴行业的高福利、灵活的用人模式给传统行业带来很大的冲击。油价长期在低位运行，工程项目投资放缓，人才流失的情况日趋严重。

4.思维模式转变带来的冲击

从目前情况来看，80后渐渐成为各企业的核心骨干力量，90后也走上了舞台，而80后、90后的思维模式更加灵活，价值取向更加多元化，这给人才管理工作带来了一定的困难，也是亟待解决的问题之一。

三、解决新时期人才发展问题对策

管道局持续进行人才顶层制度设计，优化创新人才“选用育留”各项措施，从“规、选、用、育、留”五字上下功夫。

1.抓体系建设，在“规”字上下功夫

针对企业上市后给人事工作带来的新理念、新变化和新模式，开展《上市后岗位体系研究》、《上市后工资及薪酬体系研究》、《上市后绩效管理体系研究》和《上市后海外党组织建设工作模式创新研究》等课题研究工作，全面提升组织人事工作的科学化、规范化水平。

（1）着力构建关键有效、简便易行的选人用人制度体系，修订、制定《企业领导人员管理规定》、《项目管理人员管理规定》、《企业领导人选拔任用工作规范》、《纪委书记全过程监督企业领导人员选拔任用工作实施办法》、《领导人员提醒、函询和诫勉办法》等一系列管理措施。

（2）深化岗位制度改革，坚持专业技术人才队伍建设与管道局发展相匹配原则，制定《管道局科研单位专业技术岗位序列岗位与考核管理办法》，顺利完成科研单位双序列改革工作，并进一步总结经验，促进岗位改革工作向纵深推进。

（3）完善专家管理体系建设，开展专家常态化评聘，保持专家队伍健康发展；定制《人才培养协议书》，对“师带徒”、知识传承和经验积累等指标进行量化考核，发挥专家人才培养作用。定期举办专家和技术骨干培训班，促进人才交流，拓宽人才视野；进行专家“微”宣传，利用新媒体提升专家知名度。

2.抓多措并举，在“选”字上下功夫

以裂纹检测关键技术研究项目为例，该项目引进国家千人计划人才，通过建立研究团队，培养了一支技术过硬的研发团队，在提升管道裂纹检测技术水平的同时也加强了内部人才队伍的科研能力。加大年轻干部选拔任用力度，下发《关于进一步加强和改进优秀年轻干部培养选拔工作的实施意见》，从全局公开选拔80后年轻处级干部将其充实到主要工程公司，加强后备人才队伍建设工作，使优秀年轻人才看到发展希望。充分利用博士后工作平台，加大对高层次人才的吸引力度，提高一次性签约的奖励金额，吸引博士后到管道局开展科研课题研究，起到通过外脑加强技术进步的积极作用。在毕业生指标逐年下降的情况下，转变引才方式，与咨询公司合作，引进先进的毕业生在线测评工具，对毕业生心理风险、认知能力和胜任力进行全面评估，对传统面试中的主观评价进行客观佐证，有效提升招聘工作的科学化水平。

3.抓机制创新，在“用”字上下功夫

（1）建立人力资源交流信息平台，实现人力资源信息交流和共享的网络化、程式化和自动化，为人力资源交流工作提供重要保障，打通各单位人力资源的闭环，使人力资源冗余和稀缺实现有效对接，提高全局人力资源的使用效率。

（2）探索进行岗位管理，在所属单位进行去行政化试点，打破“凡干部必有行政级别”的传统思路，采用“行政职务制”和“聘任岗位制”的双轨管理模式，以无行政级别的方式聘任一定数量的基层单位领导干部，建立适度灵活的选人用人机制，打通人才的发展和晋升通道，激发人才活力。

（3）建立技能专家工作室，充分发挥技能专家的重要作用，开展技能专家工作室建设工作，促进技能人才技艺传承并解决了一线施工诸多难题。强化考核应用，对领导干部考核结果严格执行提醒、函询及诫勉制度；对专家考核结果进行强制分布和强制淘汰的双强制模式，充分发挥考核的激励作用，不走形式不走过场，进一步激励领导干部和专家人才干事创业的热情和积极性。

4.抓培训培养，在“育”字上下功夫

（1）搭建覆盖各类人才通道的培训体系，打造处级干部、项目经理、技术专家、工程处长、机组长等一系列精品培训项目，以加强核心能力为导向，突出差异化培养模式，与国内外知名大学联合组织国际化人才培训班，培养国际化职业项目经理人队伍。

（2）组织集团公司石油科学家对培育对象和青年科技英才培养人选进行选拔推荐，启动青年科技英才的培养工作，从科研提升、视野拓展、优先发展和组织保障等方面制定了一系列培养措施。

（3）大力开展高层次专业技术人才队伍建设，利用3年时间培养若干名管道科学家、青年科技英才和基层骨干技术人才，搭建金字塔形的人才梯队。

（4）在国际项目上构建以岗位为核心的立体式人才培养模式，在纵向上将人才分为后备、骨干、关键、核心、领军等五个梯队，在横向上按照不同专业、不同区域和国家特点，分类进行针对性培养。

（5）拓宽技能人才成长通道，组织首席技师评聘工作，通过选树高层次技能人才，加快操作服务的人才队伍建设。对于一线主体工作操作人员，充分利用技能竞赛平台，通过“以练代育”，加快技能人才培养速度。

5.抓综合激励，在“留”字上下功夫

（1）建立企业分类评价模型，综合考虑企业管理幅度、难度、风险及效益，确定企业分类系数，将企业分类系数与单位绩效薪酬标准挂钩，从标准上拉开薪酬差距，使薪酬分配向高贡献、高难度、高风险岗位人才倾斜。

（2）持续加大市场开发和科研创新专项奖励力度，对市场开发奖励，按中标额并区分系统内外核定奖励额度；对科研项目奖励，将奖金分配与验收考核挂钩，通过优化制度、提高标准、规范管理，有效解决专项奖励“撒胡椒面”激励力度不够的问题，提升了专项奖励的精准激励效果。

（3）优化专业技术人才晋升环境。创新职称评审方式，改变“一把尺子量到底”的现状，将工程系列评审根据业务特点分为科研、设计、工程项目分别进行评审，量身定制差异化的评价标准,以能力、业绩为导向，淡化学历、资历、职称外语要求，差异化论文、获奖成果要求，强化技术创新，科学客观公正评价专业技术人才。

（4）注重人文关怀。在内部媒体平台，加大对各类人才的宣传力度；建立领导干部、专家体检制度，关注核心人才身体状况；建立毕业生跟踪制度，关注毕业生职业发展及身心健康，通过多种方式，营造惜才重才的良好氛围。