油气管道工程物资采购管理优化实践

□ 王双喜

随着我国油气管道工程项目缩减和管道建设项目管理模式调整，管道工程项目物资采购困难加大。项目保供份额减少、自揽项目风险高、市场开发难度大、项目结算回款难和诉讼风险高等问题，造成后期采购成本增加，同时项目采购人员不足和人员结构复杂、采购系统与实际情况难以结合等问题逐渐开始凸显。如何通过优化油气管道工程物资采购管理，降低物资采购风险显得尤为重要。笔者以中油管道物资装备有限公司（以下简称公司）为例，探析油气管道工程物资采购管理优化实践。

一、油气管道工程物资采购管理问题

1.保供项目份额少，自揽项目风险高，市场开发难度大

近年来，受中石油集团管道建设项目管理模式调整的影响，EPC总包项目模式逐步调整为“E+P+C模式”，管道局属保供项目采购份额急剧下降。自揽项目的国内市场形势快速变化，主要表现在项目规模小型化、业主多元化、需求多样化、竞争激烈化等特征上，中标价格整体偏低，项目利润减少，业主、项目部、承包商等多方利益分歧增多，市场开发难度不断增大。且国内自揽项目业主多为私营企业的融资或贷款项目，虽然大多得到地方政府的政策支持，但前期资金特别是材料采购款多挪用至工程施工，采办资金存在回笼风险。企业还存在许多不适应市场、不能满足市场需求、探寻市场机遇的嗅觉不够敏锐等问题，从业人员的项目服务意识、一线服务意识、为下一道工序服务意识以及机关为基层服务的意识亟待提高，对市场的开发能力有待加强。

2.项目结算回款难，诉讼风险高，造成后期采购成本增加

国内项目的材料款、采办服务费结算回款进度严重滞后，企业不能按照合同条款及时支付供应商相应材料款。多年拖欠的材料款，造成供应商资金压力不断加大，企业面临的诉讼风险加大。同时，供应商考虑到油气管道工程物资采购实际，为了减少资金风险及损失，在后续物资采购中提高相应的物资报价，增加项目的物资采购成本。

3.项目管理、采购人员不足，部分人员责任心不强

企业参建的项目规模小、数量多，一些局属项目已采购完毕但不能及时关闭，导致部分项目管理专业人员无法将全部精力投入到新项目的运行服务中，造成人力资源的损耗。且近几年，人才流失严重，离职人员大多为具备丰富的项目管理经验或具有较强采购业务能力的骨干员工。同时，上线员工的薪酬减少，对上线员工的稳定性、工作积极性以及情绪影响较大，甚至造成后续工作中责任心不强。另外，由于未能根据不同用工形式制定合理的薪酬制度，致使技术服务人员缺乏归属感，工作积极性不高。

4.采购执行子系统问题还需继续推进解决

采购执行子系统与物采系统间对接仍有报错，还需解决测试。采购流程逆向操作（采购方案变更、采购结果变更、采购订单重新发送、验收冲销等）作为新增需求仍在研发阶段。续订采购流程与实际采购不符问题还需修改。合同与订单关联等逻辑问题还需梳理解决。发票审批环节，原财务可以看到发票信息与验收汇总信息的对比，现系统却没有验收汇总信息。

二、油气管道工程物资采购管理优化措施

面对日益激烈的市场竞争，考虑目前油气管道工程建设现状，通过优化采购管理实践，优化物资采购流程，提升员工物资采购管理水平，以适应当前物资采购环境，更好地完成各项采购任务。

1.加强物资采办流程建设

根据管道局机构改革现状及国内中心的职能职责，原有的事业部采办管理制度已经不再适用，而根据管道局相关管理制度要求进一步修订完善国内中心采办管理流程。针对不同管理模式和项目特点，企业应制定适合实际需要的采办管理流程，在计划管理、物资采购、文件控制、竣工资料、结算管理等方面细化形成规范化的管理。同时加强采购流程培训，使采购人员尽快掌握新的流程，提升采办能力。

2.持续优化油气管道工程项目物资保供

通过及时准确掌握国内各项目进展情况，合理调控项目物资采购进程，做好重点管道工程的保供、投产保驾工作，对于项目在运行过程中出现的问题，建立有效沟通机制，做到出现问题及时汇报，及时解决，不让问题积压。强化现场管控，形成定期现场巡视制度，每季度进行现场检查。协调解决现场采购管理中存在的问题，针对各个项目现阶段急需解决的问题及存在的风险，深入现场进行调查。对项目采办进度款申请与拨付、现场中转物流管理、现场调拨管理、项目竣工资料管理等作为现场管理重点控制与督导的内容。建立采办管理的定期报告制度，针对国内新建项目定期形成采办进度分析与采办成本分析报告，及时分析潜在风险、提出风险防控措施供领导决策。加强协作沟通，进一步提高工作效率，优化采购流程，避免因工作界面不清造成在工作中推诿扯皮，而延误项目正常运行的情况发生；充分发挥项目管理的桥梁和纽带作用，积极协调业主、局工程信息部、燃气分公司、EPC项目部、各机关部室，力争做到出现问题及时化解。

3.加快管道工程项目资金回笼，及时向供应商支付货款

向业主单位及项目部积极传达李克强总理在2018年11月9日的国务院常务会议上讲话精神“要抓紧开展专项清欠行动，切实解决政府国内中心和国有大企业拖欠民营企业账款问题”。做好电商平台、物采平台、ERP系统等基础数据录入工作，为项目的结算、关闭奠定基础。加大竣工资料整理力度，逐个项目安排专人负责竣工资料的收集、整理和归档工作。针对企业资金紧张的局面，组建结算团队，各区域经理和各项目经理共同努力，加大回款力度，严格按照项目结算收款指标，逐项清理清欠指标，密切关注新增欠款的回收，严格控制新增欠款规模。加强与业主、项目部的沟通联系，提高结算的效率和质量，加快资金回笼，确保颗粒归仓，解决资金困境。

4.强化采办技术管理提升

制定采办技术提升学习计划进度表和内容清单，持续做好技术提升工作，通过技术提升提高公司的核心竞争力。争取早日具备自行签订技术协议的技术能力。继续收集整理国家及行业相关执行标准、产品说明书、维护保养手册，完善业务基础信息，并在公司知识管理系统中持续分享上传各阶段学习成果，为员工素质提高、项目管理提升提供知识储备和学习平台，让公司技术管理知识传承下去，为国内物资采办和项目管理工作的全面提升提供有力保障。实现知识的分享提炼精细化，完善更新常态化，经验分享质量化，学习使用全员化；力争将知识全生命周期管理（鉴别、获取、存储、共享应用、处置）与国内中心业务的开展相结合，将知识充分利用并创造效益。

5.积极拓展开发市场

紧抓国家管网公司组建及管理模式调整的重大机遇，在物资采购服务、集中仓储规划方面有所突破。借着智慧管道建设的东风，积极向中油管道及五个区域管道公司推广智能仓储，并努力将其应用到各省市的管网公司，提供咨询、培训、软件和系统建设（智能仓储带出智能采购、智能采购带出智能仓储）等服务，为市场开发做技术储备。争取今后几年内在智能无人仓储公司的市场开发方面有新突破，给企业创造新的效益增长点。根据局市场开发策略的调整（由专业公司牵头组建项目部），在今后的市场开发中充分发挥企业采办物流专业化公司的优势，牵头组织各相关国内中心与局属二级单位、区域项目部配合，共同开拓自揽工程项目。

6.强化采购系统建设

根据新的管道工程建设模式和物资采办流程，及时调整物资采购系统模块，将集团公司统推系统与自建系统有机结合，整体实现采购自建模块，避免系统壁垒、数据重复录入等问题，以便在新的采办模式下，能够通过系统自建流程模块搭建，形成统一的闭环系统采购，提高物资采办效率。

通过对油气管道工程物资采购管理优化实践，使公司采办能力得到了较大提升，员工责任心增强，自动化采办水平提高，极大地提升了企业的竞争优势，为今后的物资采办市场开发打下了良好基础。