基于目标管理法和360º评价的机关管理人员绩效考核管理研究

□王 建 刘祥芳 高 翔

机关管理人员作为行使组织管理职能、落实决策的具体推动者，对组织的稳定发展起着至关重要的作用。而对机关人员的绩效考核，由于涉及因素多、指标量化难等，一直以来都是人力资源管理的老大难问题。很多单位对机关人员的绩效考核没有建立起有效的考核体系，甚至仍处于“大锅饭”阶段，大大影响了人员的上进心和积极性。因而，针对机关人员绩效考核的特点和难点，构建一套能反映人员真实水平和业绩、能体现多劳多得原则的全方位绩效考核体系，是当前人力资源管理工作需要研究解决的问题之一。

一、机关管理人员绩效的特点

1.工作结果难以量化

机关管理工作综合性强，通过管理和服务其他部门、人员来实现，工作绩效多为间接绩效，不像计件类岗位容易量化，因而考评时多采用定性评价的方式进行总体模糊评价。

2.横向可比性差

机关管理岗位独立性强，常为单岗单人，很少有多人从事相同岗位的情况。岗位的独立性导致不同岗位人员的工作性质、内容等差异较大，需要不同的专业能力和工作付出，直接将不同岗位人员的工作绩效进行横向比较难度较大。

3.绩效影响因素众多

管理人员的工作往往是通过专业管理、开展活动等方式实施的，在实施过程中需要多方参与，领导者的重视、相关部门的配合和参与人员的支持等都会影响最终的绩效结果。如果任何一方出现问题，甚至活动当天的外界环境（如不可控的恶劣天气、电力中断等）都会对工作绩效产生一定影响。

二、机关绩效考核存在的问题

1.绩效考核流于形式

机关人员绩效考核多以季度、年度为周期，按既定任务计划在周期末进行述职评价，并按成绩进行简单的考核分级。考核结果一般仅用于发放季度、年度奖金，与职级调整、培训开发等相关性不大，也基本没用于月度绩效工资的发放，导致机关人员月绩效工资还一定程度上存在着“大锅饭”现象。

2.考核指标不够准确

机关绩效考核基本以定性评价为主，从“德、能、勤、绩”等维度，按照“优秀、良好、称职、不称职”等层级进行考评。但具体进行评价时缺乏明确清晰的评价标准，评价者只能按照主观理解进行模糊评价，评价结果不够客观准确，往往会导致大家轮流“坐庄”获“优秀”的现象发生。

3.缺乏有效的反馈和改进机制

开展绩效考核是为了帮助被考核者不断改进、提升绩效，而目前大多数机关考核结束后仅把结果用于发放奖金，没有建立相应的反馈和改进机制。被考核者不清楚自己存在哪些不足和问题，也没能得到有效的指导，因而难以进行有效的自我改进提升。

三、新型机关绩效考核体系的构建

针对机关人员绩效的特点和考核存在的问题，引入目标管理法和360o评价法，为机关人员设立清晰明确的月度任务计划和目标，并通过员工自评、互评和领导评价的360o考评方式，构建出“以工作业绩指标为基础、以能力素质指标为抓手、以工作行为指标为补充”的立体化新型绩效考核体系。

新绩效考核模式以月度为周期，基本成绩为百分制，岗位职责任务考核和能力素质评价得分权重分别为70%和30%，重要工作任务和工作行为考核在前两项考核百分制的基础上实行加减分制，即月度绩效考核得分=岗位职责考核得分×70%+能力素质评价得分×30%+重要工作任务考核得分+工作行为考核得分。

1.工作业绩指标

工作业绩指标包括岗位职责任务指标和重要工作任务考核指标。

（1）岗位职责任务考核。机关人员每月根据岗位职责和内部工作分工做好月度工作任务计划，并及时推进。考核周期结束后，由部门领导和个人根据职责任务完成的及时性和质量进行评价打分（见表1所列）。①评分标准。单项得分区间为5～10分，标准项数为10项，满分100分，非标准项数进行加权平均后按10项折合成百分制分数。②难度系数。根据职责任务的复杂程度、时间跨度、精力耗费等因素，设置不同难度系数，分“高、中、低”三级，系数分别为1，0.8，0.6（见表2所列）。③评价主体与权重。采取360o评价方式，由机关人员自评、员工互评和部门领导评价3个部分组成，权重分别为30%，30%和40%。

表1 岗位职责任务考核评价

表2 岗位职责考核难度系数

（2）重要工作任务考核。重要工作任务考核采取加分制，由部门对考核周期内安排给机关人员的重要工作任务完成情况进行评价，得分直接计入绩效考核总成绩。①评分标准。单项得分区间为1～2分，按工作付出和工作成效两个维度进行评价（见表3所列）。②评价主体与权重。由部门领导组成绩效考核小组进行评价，部门正职和副职评价权重分别为60%和40%。

表3 重要工作任务考核评价

2.能力素质指标

能力素质指标是对机关人员业务能力、执行能力和协调能力等6方面能力进行量化评价，实行百分制（见表4所列）。评价仍由部门领导组成的绩效考核小组负责实施，部门正职和副职评价权重各占50%。

3.工作行为指标

工作行为指标是针对机关人员工作过程中的劳动纪律、工作秩序和服务礼仪等方面的评价，通过制定《机关管理人员日常工作行为规范标准》（见表5所列），采用标准比照的方式进行奖惩考核。此类考核采用加减分制，由部门负责人每月进行相应考核，奖罚的分数直接计入绩效考核总成绩。

表4 能力素质考核评价

表5 机关管理人员日常工作行为规范标准

四、机关绩效考核结果的应用

1.直接挂钩员工的薪酬发放

机关人员的月度绩效成绩直接与月绩效工资挂钩，按成绩将人员划为S、A、B、C等4类，分别代表“优秀”、“良好”、“称职”和“一般”，其比例为:S类人员不超过总人数的15%，A类人员不超过总人数的35%，B类人员不超过总人数的35%，C类人员不低于总人数的15%。根据成绩等级进行月度绩效工资的差异化发放，A类人员的绩效工资为S类人员绩效工资的90%，B类人员为S类人员的80%，C类人员为S类人员的60%。

季度和年度的绩效考核成绩即为月度考核成绩的平均值，核算后也采取类似月度绩效等级划分的方式进行差异化奖金的发放，拉开收入差距，以体现“多劳多得、奖励先进”的薪酬导向，提高人员的工作积极性。

2.作为岗位调整和提拔的依据

经过全方位绩效考核出的成绩基本能够反映机关人员的真实能力水平和工作业绩。用人部门要把人员的月度绩效考核特别是年度绩效考核成绩作为人事调整和竞聘提拔的重要依据。对于综合考核成绩连年优秀的人员要重点培养，委以重用；而对于那些成绩排名连年靠后的人员，要根据实际情况进行适当的岗位调整，安排其到能胜任的岗位。

3.为培训开发提供方向指引

对机关人员的工作业绩和能力素质评价完成后，要通过及时有效的反馈，帮助员工清楚地了解自己哪项任务完成得不够好，哪些方面能力还存在欠缺，结合部门领导的指导建议，有针对性地开展相应培训学习，从而帮助员工快速补齐短板、提升综合能力水平，尽早成长为一名优秀的机关管理人员。

五、结语

由于机关管理工作具有综合性和复杂性的特点，对机关人员的绩效考核一直都是人力资源管理工作的一个难点。通过构建一套与机关人员工作能力、工作付出和工作业绩等全方位挂钩的绩效考核体系，真实反映其绩效状况，并以考核成绩为基础进行等级化的绩效工资和奖金发放，拉开收入差距，同时作为人事调整和培训开发的依据，真正让“干得好、干得多”的人员得到更多的报酬和发展空间，能够大大提高机关管理人员主动作为、干事创业的积极性，为组织的长期、高质量发展提供强有力的保障。（日照港股份有限公司；日照市黄海高中）