“家文化”与“狼文化”

黄明朗

近期，慈溪劳特电器公司发生了一件新鲜事：疫情导致订单锐减，20多名员工急在心上，于是提出书面申请，暂时降低员工待遇，让无事可做的员工到外面打零工，等有了订单再回企业上班。员工的想法让董事长严纪光很感动，但他不愿牺牲工人利益，在申请书上批示“不同意”！员工为什么自愿降薪同企业共渡难关？笔者以为，是公司长期在企业管理中实行“家文化”的结果。

“家文化”指将产生于家庭关系基础之上的伦理规范和价值标准，与企业的使命、愿景和目标有机融合的管理理念。劳特的许多做法具有“家文化”教科书一般的典型特征。

其一是善待员工，温馨体贴。公司一直采取人性化管理，担心员工急着上班闯红灯酿成交通事故，员工上下班不打卡，因特殊天气、特殊情况迟到早退的不扣工资；每天上下午各有15分钟休息时间，并提供茶水、咖啡；定期为员工理发、修车等。多年来，劳特从未克扣过员工工资，也未主动辞退过员工。

其二是彼此信任，相互关爱。在劳特，管理者体恤下属，下属尊重管理者。公司既努力提升企业档次，也尽力照顾好员工。2008年金融危机、今年新冠肺炎疫情，企业面临困境，严纪光怕员工焦虑，就组織大家学习、培训。员工小曾丈夫工作变动，送女儿上学的任务落在自己身上，一度迟到，她为此主动请辞。严纪光说，别辞职了，准你每天迟到半小时。他的决定让小曾感动，而小曾的举动也让严纪光感动，她中午主动加班，坚持把耽误的事做完。

其三是乐于奉献，担当责任。企业要发展，社会责任也不丢。公司长期帮扶附近5个村，严纪光说，一年比一年捐得多，这是我最期望看到的事。今年儿子结婚，婚礼十分简朴，父子俩把省下的110万元全数捐给村民。公司还通过提供岗位援助困难群体：女孩刑满释放无家可归，聋哑夫妻生活困难，公司主动向他们敞开怀抱。

不过，近年来“家文化”被贴上求稳恋旧、满足现状、恐惧创新变革、团队斗志低落之类的标签，有人认为在如今竞争时代，企业一定要“引狼入室”，否则只有死路一条！应该承认，实行“狼文化”的企业，嗅觉敏锐，善于捕捉战机，富有进取心和攻击性，锲而不舍，不轻言失败，富有团队精神，故有“独虎架不住群狼”之说……

但实行“家文化”的企业并不是一个家，而是强调企业最重要的因素是“人”，给予员工家人般的人文关怀，从而提升凝聚力、向心力。“家文化”也讲制度，恩威并施，不过是更加注重制定和执行有温度的规章制度。“家文化”更不是僵化的代名词，同样追求与时俱进、改革创新。由于员工的忠诚度高、归属感强，其改革措施更容易被理解、接受，实行起来更加顺畅。以苏州固锝公司为例。公司秉持“企业的价值在于员工的幸福和客户的感动”，将“家文化”的智慧结晶融入企业管理模式的创新和转型，形成企业以和谐的“家”、尽责的“人”为核心的企业文化体系，受到诸多专家学者推崇。联合国一位官员盛赞其“为全世界创造了一个典范”，其管理理念入选哈佛中国式管理模式的案例教程，每年吸引海内外近千名企业负责人、高管前来考察学习。

人毕竟不是“狼”，是具有社会和情感属性的。“狼文化”强调纪律与服从、竞争与效率，但也绝非一味地不择手段、残酷竞争。在我国，华为最早提出“狼文化”。任正非称，企业要扩张就必须具备狼的特性；华为30年就是群狼进攻、饿狼抢食的过程。由于推崇“狼文化”，华为成为狼性十足的“狠角色”，屡屡在“至暗时刻有了光明”。但他们一直对竞争对手友好相待，加强技术交流沟通，甚至将研究成果交给对方生产，目的是让对手有出路、共同生存。

“鞋合不合脚，只有自己才知道。”“家文化”与“狼文化”各有特色，各有利弊，不应非黑即白、非此即彼。企业在管理中可以“各美其美”，即视自身情况、需要，任选其中一种适合自己的管理方式；或“美美与共”，即两种兼用、有所侧重，扬长避短、优势互补，以“家文化”做人，以“狼文化”做事，最终实现企业的良性发展。

责任编辑：刘怡然