论国有企业的绩效管理

朱雯（四川成都中铁十五局集团第三工程有限公司，四川 成都611731）

0 引言

“绩效考核”起源于十九世纪西方国家，二十世纪90 年代引进中国，成为企业人力资源管理的六大模块之一，是现代企业管理核心理念，体现了企业战略执行的能力。长期以来，国有企业存在着大而不强的问题。国有企业占据着大量社会资源，但产出效率又与其他所有制企业有着明显的差距，因此，需要建立完善的国企绩效管理体系，从根本上提升国有企业的经济效益。

1 国有企业的特点

国有企业既要服从国家对经济宏观调控的政策，也要服从国家政治需求，与此同时，国有企业作为企业最终的目的是实现盈利却又不同于非国有企业的结构。国有企业作为市场经济中公平竞争的主体，也具有国家政治属性，会受到国家调控的制约，也会得到资金政策的扶持，导致其在市场主体地位看似是市场主导实际却不明确。国有企业的管理者地位与非国企管理者不同，国企管理者作为经营者追求的是国家的经济效益，国企的资源直接由国家管控，决定了国有企业管理者的双重角色。

2 绩效管理对国有企业管理的重要性

2.1 绩效管理在员工方面的作用

绩效与薪酬体制的结合日益密切，员工用多种劳动形式来等价交换劳动报酬，也获得企业对个人工作能力的肯定。据按劳分配的原则，员工付出和获得成正比，企业通过制定具有促进作用的绩效薪酬体系，用以调动员工的积极性，激励员工实现企业制定的目标获取相应的酬劳。

2.2 绩效管理对企业的作用

2.2.1 绩效管理可以推动企业战略目标的实现

在绩效管理中，绩效考评指标是对企业战略的“量化”，将战略的达成目标分解成具象的绩效考评指标，从组织到个人皆有具体的、明确的绩效考评指标。用科学的方法制定合理的、可测的绩效考评指标体系，可以更有效让组织和个人了解自己的部门职能、岗位职责，在绩效考核指标的设计和实施过程中，不断完善工作岗位说明书、优化部门职能和岗位职责，推动企业的经营生产发展，支撑企业战略的达成和落实。

2.2.2 对企业经济效益产生直接影响

科学的绩效管理体系中，绩效考核指标能够为管理者明确对组织和个人有关于生产、经营、技术、服务等不同方面的目标和要求，保证不同的考评对象都有独立且全面的绩效考核体系。绩效考核指标可以作为组织有关于经济效益、质量安全等的期望与目标，绩效考核结果可以反映出组织和个人在本阶段与期望绩效目标的差距，及时发现短板及不足，可以结合绩效考核的结果和绩效考核指标，调整工作方式，修改部门职责以及工作岗位说明书，提高各个职能部门以及岗位的生产效率、服务质量等，最终推动企业经济效益的不断发展。

2.2.3 对企业改革与发展具有较大影响

从改革开放以来，国有企业开始了漫长的改革之路，对掣肘国有企业进一步发展的因素进行了调整和优化。在这个过程中，首要的目标就是提升国有企业的经济效益和市场竞争力，这也是判断国有企业改革成功与否的重要标志。在国有企业推动绩效管理，以绩效考核为主导，可以打破国有企业历史体制遗留下来的“混日子”、“大锅饭”的观念，从管理理念到管理体制进行转变，对国有企业管理进行改革，促进其不断发展壮大。

3 绩效管理在国有企业执行存在的问题

3.1 国有企业对绩效考核认识过于片面

当前有很多国有企业将绩效考核的目标与工资分配和职务变动挂钩，因而造成绩效考核沦为企业年度对干部进行测评和调整的依据，这种做法限制了绩效管理发挥作用。

3.2 绩效反馈沟通机制不健全

绩效沟通是绩效管理中的核心部分，缺少有效沟通，绩效考核对象无法充分了解绩效考核的目的及意义；管理者也无法从绩效管理的过程中了解绩效考核目标的不足和错误，影响绩效考核目标的调整和合理性；缺少沟通，管理者与员工能及时交流信息，使员工对绩效考核结果不信服不认同，绩效考核就无法取得应有的效果。

3.3 未科学运用绩效考核的结果

绩效考核执行后，国企管理者大多数只关注绩效考核的结果，根据结果单一把员工分成三六九等，却忽略了绩效考核结果所反映出来的问题关乎企业发展的不足。陈旧的人事管理观念和传统的“大锅饭”思想，使员工对绩效管理的公正产生质疑，直接影响其积极参与绩效管理，使绩效管理沦为形式。

3.4 绩效管理执行力度不足

国有企业制定的绩效考核制度充分全面，但没有得到有效的执行，落实程度不高，导致绩效管理并未充分发挥作用，更无法成为达成企业战略的工具。绩效管理执行失败首要原因在于执行力不足，绩效管理制度没有随着实际情况改进调整，执行力度也出现弱化，除了管理人员对绩效管理认识存在偏差以外，企业并不想因为绩效管理工作投入较大的人工和时间，为了缩减成本，简化绩效管理的环节，最终，绩效管理沦为形式。

4 提升国有企业绩效管理水平的方法与对策

4.1 转变绩效管理理念

国企管理者要充分认识绩效管理与绩效考核的区别。绩效管理是一个完整的体系，涵盖对绩效管理考评指标的设计、考核工作的执行、绩效考核的监控与辅导、考核结果的沟通与反馈，要从片面的绩效考核向全面绩效管理的转变。

4.2 深刻全面理解绩效管理并做出改革

4.2.1 在企业内部对绩效管理做好政策解读以及培训

绩效管理通过将企业战略分解到每一个部门、岗位和员工，制定合理考核原则和考核方法。考核主体与考核对象充分参与，才是绩效管理工作取得成效的关键。在实施绩效考核前应对管理者和员工进行培训，提高企业内部在绩效管理中的参与度。

4.2.2 科学合理制定绩效考评指标，建立双向沟通机制

绩效考评指标的制定要有针对性，通过分析战略目标设定关键性的考评指标，利用科学的方法以及先进的测评工具，指标的设计要能够完整反映考评对象运行总目标，指标的内涵要明确，外延要清晰；考评指标之间要有清晰的界限，不发生内容重复的情况；考评的目标可测性及必要性。反馈沟通是绩效管理中重要的环节，双向沟通机制的建立，可以使管理者清楚的了解绩效进展的情况，找出存在的不足之处并及时修整，推动国有企业的绩效管理不断完善改进，推动绩效管理发挥出实际的效用。

4.3 科学运用绩效考核的结果

绩效考评是绩效管理的核心环节，员工可以根据考评结果改进自己的工作方式，提高工作效率。科学运用绩效考核结果，提高绩效管理在企业管理中发挥的效用，真正实现绩效管理的价值，避免绩效管理在国有企业中沦为形式。

4.4 提高国有企业全员参与性，提高绩效管理的执行力度

在国有企业的绩效管理中，相关职能岗位需要明确自身角色定位，要明晰在绩效管理中的具体职责，对绩效管理执行有清楚的认知。国企员工对绩效管理工作要有全面的认识和理解，积极参与到设计和制定绩效管理的各个环节的流程中，全面深入推行绩效管理，由此提高绩效管理的执行力度。

5 结语

国有企业要达成战略，提质增效，就要充分发挥绩效管理的优势。通过使用科学的方式，制定合理的、可行性高、切合国企特性的绩效管理制度，明确职能部门、企业员工的具体效益指向，促进企业组织的优化，推动企业文化的发展，正确引导企业的价值取向，提高国有企业在市场经济中的竞争力。