控股集团财务内控体系构建策略研究

许红娣

摘 要：在中国经济数十年高速发展的背景下，控股集团逐渐发展起来。控股集团是一种重要的企业形态，控股集团通过整合大量资源，组织大规模、多样化生产经营，可以充分发挥规模经济效应。但控股集团内部结构复杂，许多控股集团在财务内部控制上存在着短板。因此，控股集团必须主动构建财务内部控制体系。本文将就此方面的问题展开研究，希望本文有助于控股集团加强财务内部控制。

关键词：控股集团;财务内控体系;构建策略;研究

在过去相当长一段时间，中小企业一直是中国经济生活中的重要角色。中小企业对市场适应性强，生产经营灵活，但中小企业的生产规模较小、融资难、很容易被激烈的市场竞争淘汰。随着时间的推移，随着经济改革的深入推进，一种新的、重要的企业形态——控股集团，出现在中国经济生活中。控股集团规模庞大、资金雄厚，可以整合大量资源并对资源进行优化配置;协调、组织大规模、多样化、跨行业的生产经营活动，从而充分发挥规模经济效应。

但控股集团内部结构复杂，许多控股集团在财务内部控制上存在着短板。因此，控股集团有必要主动构建财务内部控制体系。

一、控股集团

（一）控股集团

目前，国内的控股集团，主要有金融控股集团，以及由民营企业发展形成的企业集团。一些金融控股集团属于国有企业。如武汉金融控股（集团）有限公司，便是经武汉市委、武汉市政府批准，于2005年8月成立的大型国有金融投资集团，武汉金融控股（集团）有限公司注册资本高达40亿元，是湖北省第一家挂牌的金融控股集团。

另一些控股集团属于民营企业发展形成的企业集团。如乐有家控股集团，成立于2008年，总部位于深圳市。乐有家控股集团成立后大力发展房地产经纪、金融和互联网业务，逐渐做大做强，业务覆盖全国各地。又如杰牌控股集团有限公司，始创于1988年，当年该企业只是萧山市一家减速机厂。但杰牌在激烈的市场竞争中逐渐站稳脚跟，并不断发展壮大，于2002年发展成建设机械有限公司，在2004年正式成立杰牌控股集团有限公司，在2005年又成立了杭州杰牌传动科技有限公司，在2018年成立了杰牌美国公司。

（二）控股集团的优势

控股集团资金雄厚、实力强大，敢于进行中小企业无法想象的大规模投资活动，敢于发展各种项目，实施跨行业、多样化生产经营，并取得丰厚的经济回报。以武汉金融控股（集团）有限公司为例，该集团2005年7月成立后，便在当年12月整体打包收购了长城、东方、信达、华融等四大资产管理公司在武汉市的141.68亿元政策性不良资产，涉及企业总数1353户。2006年6月，武汉金融控股（集团）有限公司成立武汉长江资产管理公司，长资公司一次性收购141.68亿元不良资产。尽管武汉金融控股（集团）有限公司收购了大量不良资源，但集团经营有方，当年实现利润超过980万元。2019年，武汉金融控股（集团）有限公司资产总额超过1300亿元，其中净资产超过389亿元，当年实现利润超过23亿元。

二、控股集团在财务内控上存在的突出问题

（一）集团内部结构复杂，难以开展行之有效的财务内控

成都投资控股集团有限公司的组织结构非常复杂，属于典型的叠床架屋的垂直型组织结构。在该公司内部组织架构中，股东会属于最高的第一层级，党委会、董事会、监事会同属于第二层级。董事会又下设战略发展委员会、审计与风险委员会、薪酬与提名委员会。该公司的第三层级是经营管理层，第四层级包括综合部、党群工作部、纪检监察部、组织人事部、战略发展部、投资管理部、企业管理部、财务部、审计合规部、招标采购部、信息化办公室、安全生产办公室等部门。——党委会直接领导综合部、党群工作部、纪检监察部、组织人事部，并参与经营管理层的管理工作。经营管理层要同时接受董事会与党委会的领导，向下领导战略发展部、投资管理部、企业管理部、财务部、审计合规部、招标采购部、信息化办公室、安全生产办公室等各个部门。

（二）实行粗放式财务管理

一些控股集团制定的财务预算目标不符合各个子公司的实际经营情况，导致子公司只好变卖资产;一些控股集团花钱大手大脚，产生了大量无效投资（但却使集团总资产出现了账面上的增长）;一些控股集团内部的各个子公司还制作假账，造成财务信息严重失真。

三、控股集团构建财务内控体系的策略

（一）建立并完善内部管理控制制度

1、要主动构建控制组织机构

组织机构是对控股集团发展目标进行规划、组织、指挥、协调的基础。控股集团需要对本集团内部的组织机构进行合理设置，实施有效控制，明确划分各个职能部门的职责权限：财务部门必须做好宏观经济预测、金融市场预测、资金供需预测，并制定合理的资金计划与利润计划，开展资金调度、进行财务分析和成本管理;预算部门要制定本集团以及本集团下属各家二级子公司、三级子公司的总体预算、项目收支预算、其他投资预算、其他业务收支预算、费用预算、利润预算、资金预算，并进行预算执行监督、考核、决算;投资部门要为本集团以及本集团下属各家二级子公司、三级子公司主动调查投资环境，审阅研究各个项目的投资报告，分析、预测各个项目的投资效益，进行投资事项处理，参与投资意见;会计部门要做好本集团及本集团下属各家二级子公司、三级子公司的报表汇总，并进行计账、对账、成本核算与资产管理;——要确保各职能部门之间既各司其职，又相互监督、相互制约地开展各项工作。只有这样才能确保控股集团的组织机能健全、合理、有效，才能对集团实施有效的财务内控。

2、要主动控制集团内部的人事活动

人是一切控制活动（包括财务内控）的主体，任何一项控制活动都必须交由人来执行，人的素质决定控制的效果。所谓人事控制，指的是控股集团通过制定人事政策、运用人事政策，采用各种用人措施（包括本集团内部管理层以及各个二级子公司、三级子公司管理层人员的招聘、培训、考核、奖懲及定期的职务轮换、淘汰等），来不断提高本集团管理层及各家二级子公司、三级子公司管理层的综合素质，并保证各级人员的素质与其承担的职务相适应，从而确保本集团及二级子公司、三级子公司业务处理的质量。

3、控制财产安全

控股集团的财务物资规模庞大，因此，必须强化财产物资安全控制，要对本集团、以及本集团下属的子公司的全部物资、财物制定并采取必要的安全措施，并且要把财产安全管理的责任具体落实到人，以防资财发生被盗、丢失和损坏，更不能允许资财被随意变卖。

4、控制业务程序

控股集团必须研究本集团以及本集团各个子公司的各项业务，然后对本集团以及本集团各个子公司重复发生的业务采用规范化、标准化的手段，对业务处理过程中的环节和顺序进行有效控制。对业务处理的各个环节均实行标准化控制，可以起到相互监督作用，有助于集团以较少的投入获得较多的收益。

（二）建立并强化内部审计制度

控股集团要想长期保持内部控制的良好状态，就必须建立独立于各职能部门之外的内部审计机构，并赋予内部审计机构权限，责成内部审计机构对本集团及本集团下属的二级子公司、三级子公司的各个职能部门的各项控制行为进行监督检查，包括职能部门内部控制审计、预算审计、项目审计、合同审计、会计审计、税务审计、资产审计、经济责任审计。

内部审计机构要根据控制集团设定的财务内部控制目标与既定的环境条件，按照一定的、合理的标准，对本集团及本集团下属二级子公司、三级子公司各级管理部门的财务活动和管理活动进行评价和监督。通过实行内部审核控制，可以加强、完善、优化控股集团的财务内部控制系统，确保集团内部财务信息的真实性与可靠性。

四、结束语

控股集团是社会经济发展中出现的新生事物。当前，许多控股集团在财务内控上存在着短板，因此，控股集团必须重视自身存在的这一问题，主动构建财务内控体系，尽快补上这一短板。

参考文献：

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