发电工程项目一体化管理探索与实践

四川神华天明发电有限责任公司 彭红福 邹胜利

神华天明发电项目作为神华集团落户四川省的首个百万千瓦级燃煤发电机组，自筹建以来，确定了“从生产经营的角度策划、以基建的方式实施”的指导思想，立足实际，打破“体内循环”，以建设“安全可靠、成本领先、指标先进、国内标杆”精品工程为目标，通过对国内各类工程建设模式进行调研、对比分析，确定采用固定总价EPC总承包建设模式，并根据建设模式特点，推行“十个一体化”管理。

建设目标一体化

以高度的社会责任感，明确企业转型升级做强电力板块的信心和决心，充分依托神华集团煤炭资源优势，与各参建单位齐心协力，责任共担、成果共享，实现多方互惠共赢，明确项目目标为建设：“安全可靠、成本领先、指标先进、国内标杆”的精品工程。

管理体系一体化

根据EPC总承包管理模式特点，确立“一个项目只有一套管理体系”的管理原则，从体系建设到过程执行实行一体化管理。

以上级集团基本建设风险预控体系17 个管理要素、304 项管理要求为核心，建立了一体化基建风险预控管控体系执行程序和文件（分为9 个模块，含119 个管理制度），规范神华天明发电有限责任公司和各参建单位在工程建设过程的行为，提高工程管理效率，统一管理思想，明晰管理职责。

劳务资源一体化

总包单位充分利用当地劳务资源并发挥各施工单位资源，实现劳务资源一体化管理，减少资源浪费，实现总体节约。

1.当地劳务资源一体化管理。

总包单位与地方政府签订劳务用工协议，地方政府按照工种不同建立务工意愿台账，当施工单位有劳务用工需求时，由总包单位按当地用工劳务协议，由总包统一履行各项手续，提供劳务用工，实现与当地居民互利互惠。

2.施工单位间劳务资源共享。

为了确保各工种施工人员有效衔接，由总包统一协调各工种人员，实现资源共享。如:现场木工、钢筋工及特殊工种焊工由总包单位统一协调，实现劳务资源有效利用。

大型机械一体化

总包单位对全场的大型施工机械进行统一布局和策划，过程由总包单位统一协调管理，实现大型机械一体化管理。

1.大型机械统筹规划。

总包单位在施工招标文件中明确提出大型施工机械采取一体化管理和统一规划和布局。

2.大型机械统一调配。

总包单位根据各施工单位大型机械资源特点，发挥各施工单位大型机械资源优势。例如：上海电建750吨履带吊，做到大型吊装作业资源共享、统一调配，提高工作效率，杜绝资源浪费。

大宗材料一体化

为实现现场大宗材料的统一协调管理，天明项目大宗型材料实行一体化采购管理，有效控制材料质量标准，降低采购成本。

1.全厂混凝土统一供应。

以往基建工程各标段分别建设搅拌站，自采砂石、水泥，造成混凝土供给、检验难以控制，本工程大宗材料一体化管理采用统一搅拌站分配，统一采购砂石、水泥等材料，更好的控制混凝土质量和检验，减少现场混凝土色差。

2.大宗材料统一采购。

大宗材料提前制定标准，采用统一招标，分签合同、各自付款方式，过程由总包单位统一协调管控，实现大宗材料采购成本总体节约。如：全厂外封闭彩钢板、保温油漆、灯具、电缆及电缆桥架等大宗设备均统一招标，各标段分签。

技术方案一体化

为充分发挥EPC 管理模式的技术资源优势，建立涵盖各参建单位的技术管理体系，保证工程建设目标的顺利实现。

1.管理模式促进设计优化。

采用EPC固定总价承包方式，业主与总包单位之间形成合理的利益共享激励机制和利益共同体，最大限度的降低工程投资。

2.技术管理机构决策技术方案。

神华天明发电有限责任公司建立技术管理和监督委员会，成员包括建设单位、监理、总包、各参建单位领导，对优化方案统一安排评审、决议，确保技术方案可行性。

工程标准一体化

提前制定工艺标准指导工程管理，做到工程管理每一步骤都有标准可依，实现业主、监理、总包及各参建单位共同遵循一个标准，过程全面监督，高标准推进工程项目。

1.管理标准一体化。

以单位工程为单元，编制管理要求和标准，按施工工序，以风险预控为核心，从“人机料法环”五个方面，编制完成84 项管理标准，按照建设单位、监理、总包各自管理要点和时机有效管控。

2.施工标准一体化。

在EPC招标中，提前明确各项工艺标准，如火力发电厂色彩标准、安全文明施工设施标准、工程移交设施标准、施工工艺及细部工艺施工样板图册等。在施工过程中，监督总包严格按合同执行，做到工艺标准统一。

3.技术标准一体化。

收集整理汇总标准规范清单，安排专人动态更新，实现全场统一技术规范标准，并能保证按最新的标准执行。

4.专项标准一体化。

提前进行专项工艺策划。如:洁净化施工、工厂化加工等。已编制完成洁净化施工、工厂化加工要求。在过程中严格按照工艺要求进行，实现现场施工工艺标准无死角。

信息网络一体化

为提高EPC 总承包模式的管理效率，规范工程管理流程，共享各参建单位工程管理信息，建立了业主、监理、总包、各施工单位的统一信息管理平台，实现网络信息的一体化管理。

1.基建MIS系统。

基建初期实施基建工程管理系统——基建MIS。以一体化的基建管理信息平台实现业主、监理、总包及各参建单位之间的关系梳理，实现信息共享和信息流程（实物流、资料流、业务流）的管控，促进工程管理工作规范化、标准化。

2.施工现场视频监控系统。

电厂建设初期实施施工现场视频监控系统，采用7台无线高清快速网络球形摄像机对重点施工区域进行监控，业主、总包、监理等单位具有权限人员可登录相应网址或手机APP 实时监督现场安全文明施工等情况。

3.基建门禁及车辆道闸系统。

业主、监理、总包及各施工单位统一使用的基建门禁及车辆道闸系统，实现各参建方的人员、车辆出入、生活区的规范化管理，并将实时统计数据分享至基建MIS 平台，供各方管理人员查阅。

4.安防监控系统。

电厂开始建设时按照“永临结合”思路，分阶段实施安防监控系统，对施工、组装、生活区各区域阶段性安装围界系统和监视系统，对基建阶段各单位施工及生活区域安全保卫工作提供一体化信息手段。

5.天气预警信息共享。

总包与当地气象局签订协议，将天气预警信息实时发送至项目相关管理人员，以保证各参建单位实时了解气象信息，针对气象预警提前采取措施。

生产基建一体化

秉承“基建、生产、经营一体化”的建设理念，系统思考、超前策划，确定机组“宽负荷高效，低能耗柔性运行”的技术攻关方向，全过程介入工程建设。

1.建立一体化技术管理体系。

成立了一体化的基建期技术管理委员会和专业技术组，成员涵盖业主、监理、总包、施工和调试单位、设备厂家和技术监督服务等参建单位，充分发挥各方技术资源优势，指导工程建设；通过技术专业组和技术委员会活动，做到专业技术一体化管理。

2.生产准备深度参与工程建设。

生产部门相关技术人员提前介入，生产运维承包商全过程参加项目建设；天明电厂的生产骨干人员，均是从全国范围内招聘的有经验的人员，可实现基建全过程的有效监督和管理。

3.基建到生产的管理责任延续。

天明电厂各专业基建管理人员在机组投产后即转为相应专业的生产管理人员，将基建中的管理责任延续到了生产管理中，有效地激发和强化了基建管理人员的责任意识。

4.开展设备状态与工艺系统流程分析。

建立设备、工艺系统经验教训历史数据库，全面深入开展设备状态与工艺系统流程分析工作，推动工艺系统设计优化、运行与控制策略优化工作。

5.基建到生产经营提前对接。

以“资源共享，总体节约”经营管理思路，按照永临结合的原则，有效整合资源，避免重复投资，实现总体节约。如：总包基建和生产承包商生活设施统筹考虑，统一实施；生产设施如消防站、综合检修楼提前建设，绿化按照永临结合提前策划分布实施等。

党建行政一体化

紧紧围绕工程建设目标，秉持一体化党建工作理念，结合党委组织建设、党员先锋活动、劳动竞赛等载体，着力构建与企业发展目标相一致，与工程建设相协调的一体化联合党建工作新机制，推进标准化党支部建设，打造特色支部，充分发挥党建工作的引领、保障和促进作用。

目前，经过推行“十个一体化”管理，项目方与参建单位协调互动，齐抓共管，工程建设管理取得了良好的效果。■