以“信息技术+数据”推动集团企业财务管理创新升级探究

邵德慧

（安徽省能源集团有限公司，安徽 合肥 230000）

在外部经济环境不断变化和国家层面对企业监管不断加强的今天，企业的精细化管理要求也必然不断提高。与此同时，信息化新技术的不断发展为企业的管理创造了非常适宜的生态环境，传统企业依托信息化新兴技术进行管理的融合创新也在逐步成为一种趋势，很多集团企业已经将数字化转型作为企业的战略核心[1]。财务管理部门作为企业的核心管理部门，处理并掌握着企业经营过程中反映经济状况的核心数据，亟需有效利用时代赋予的能量，不断发掘应用有效的管理工具进行创新改革，借助“信息技术+数据”，为企业管理提供决策支撑，促进企业的持续发展。

一、企业财务管理面临的环境

2019 年开始全球经济下行压力明显增加[2]，一方面发达经济体与发展中经济体进一步分化，另一方面全球疫情、政治因素等深度扰动全球宏观经济，为全球经济增长增添了更多不稳定因素，集团企业要在这样的宏观经济形势下追求可持续发展面临着比较大的挑战。另一方面国资委也提出了“提质增效”的工作要求并开始全面推行经济增加值（EVA）考核，考核的关注重点从盈利规模向盈利能力转变。这些都给企业的管理带来比较大的挑战，也侧面要求企业内部财务管理不断进行精益化提升，为企业发展保驾护航。

在外部经济形势紧张的同时，互联网技术蓬勃发展，为财务管理的创新升级带来了无限的可能。例如大数据的发展使财务预测分析、以收定支成为可能；物联网发展让线上与线下结合，使财务流程顺畅和业财数据全面更加可能；区块链让互联网金融推进更加具备可能性等等。

企业发展往往面临快速扩张并购，如何在快速扩张的同时牢牢掌握企业的经济命脉也成为财务管理工作的重点和难点。扩张并购必然意味着集团企业的下属公司不断增加，财务管理的规范在集团内的统一标准执行成为难点[3]，这就要求总部公司加强管控能力，确保快速扩张的同时，仍然确保企业风险可控，资源调配合理高效。

无论是外部经济和监管环境还是内部发展要求，都给企业的财务精益化管理不断提升带来要求，使财务管理不断创新升级成为必然趋势，而于此同时，新兴技术的蓬勃发展也使创新升级成为可能。内外部环境给财务管理创新升级提出要求，同时也为其创造了环境。

二、企业财务管理存在的问题

虽然随着信息化技术的发展，很多企业已经建立了自己的业务、财务管理系统，将部分财务管理工作从线下搬到线上，但在实际财务管理中，仍存在不少亟待分析和解决的问题，而这些问题也导致企业的财务管理转型困难，很难真正做到向价值创造型财务进行转型，财务管理对企业管理的决策支持能力也较难体现。

一是财务核算执行标准不统一，财务风险较高。很多企业核算制度虽然统一，有明确的制度和流程，但在具体操作层面存在不同的个性化诠释和执行标准，经常出现对制度和规范的理解错误导致的不规范或是错误的会计处理，进而带来财务风险，亟需强化财务风险管控能力。

二是财务管理中数据资产很难得到有效的应用。企业内部虽然有很多数据，甚至依托信息技术已经积累了大量的线上数据，但在企业内部未形成对数据的统一规划和管理，所有积累的数据仍是杂乱无序，仅仅停留在数据层面，很难深挖数据底层价值形成可用的信息。

三是财务管理工作偏重基础核算职能，管理会计类工作推进困难。大部分企业的财务人员时间往往用于处理繁琐的基础性工作，而资源配置和资产价值提升分析、落地精细化成本管理等管理会计类工作往往执行较少，很难体现财务管理工作的价值。

四是信息化建设较为滞后，业财不能有效融合。企业虽然已经建设信息化系统支撑财务管理，但财务信息化与业务信息化推进不一，缺失统一规划和考虑，财务系统与业务系统交互不通畅，系统之间存在严重的数据壁垒，导致信息滞后，无法及时、动态提供数据，数据无法实时共享，无法由业务驱动自动生成会计凭证、会计账簿和会计报表。

五是管理会计人员相对缺乏。很多企业在进行财务人员招聘的时候，更多考虑会计工作的执行，招聘的人员往往以财务会计工作者为主。但随着企业规模扩大以及信息化逐步替代基础工作，管理会计提升的需求逐步凸显，而此时人员素质的缺乏也逐渐显现。

三、以“信息技术+数据”推动财务管理创新升级的措施

为有效解决企业财务管理面临的各类问题，为财务管理转型奠定基础，集团企业亟需抓住“信息技术+数据”推动的管理转型新趋势，以融合创新为抓手，依托大数据、人工智能、移动互联等信息化技术的应用，打造与新技术融合贯通的集团一体数字化平台。并在此基础上，依托新兴信息化技术，全面优化财务管理业财流程贯通，强化财务管理执行标准，构建体系化的数据资产，积极推进具备数字化能力的财务管理人才储备，不断提升财务管理效率和质量，强化财务管理风险管控能力，推进财务管理创新升级。

（一）构建数字化平台，奠定财务管理转型基础

通过构建统一的数字化平台，实现全集团、全员、全过程统一应用，通过“三个统一”全面提升管理规范性。在数据管理上，实现集团数据统一管理，数据标准通过要求，为后续决策支持提供良好的数据基础；在业务规则上，实现全集团的相对统一，梳理形成全集团共用的管控规则；在系统应用上，统一应用平台，由原来各子公司分散应用的模式转换为集团统一平台的模式，更利于集团业务的统一管理和规范。

集团一体数字化平台的建设，本质上是借助新兴的信息化技术，颠覆传统的财务管理理念，一方面对集团财务管理体系的统一优化，将线下制度在系统内进行固化，包括业务处理流程、业务处理标准等，通过系统进行按规则强控，不符合规则不允许通过，实现管控落地模式由“不准发生”到“不能发生”的转变，强化管控效果；另一方面通过信息化手段提升业务处理效率，将更多机械的、耗时的基础工作交给计算机完成，将财务人员解放出来开展更多资金资源配置、业务决策支持提供等管理性的工作，为财务管理创新升级，财务职能的转型升级奠定基础，转变原有职能重点，实现财务管理真正从原来的“账房先生”向“军师参谋”转变。

（二）制定统一数据标准和管理制度，为分析决策提供来源

数据资产是企业管理创新的基础，财务管理要想进行突破升级，除了信息化技术的应用外，还应重视数据的管理，只有以数据思维开展管理工作，才能真正创造价值[4]。在企业管理中要坚持数据资产管理为重点的原则，除通过数字化统一平台全程记录业务发生过程中的文字、影像等数据资料外，对集团统一的财务相关主数据、基础数据进行数据维护标准的统一，分层按照统一标准进行维护。如在全集团按照统一标准维护供应商、客户、合同、项目等信息，集团内数据唯一一份，如同样是供应商A，子公司1 和子公司2 都与其发生业务，那么所有业务数据的发生围绕全集团唯一一份的供应商A 开展，更便于集团范围内的统计查询，为后续集团进行分析决策奠定良好数据基础。

在实际执行中一是明确数据分类和数据范围，将企业涉及的所有数据进行整理，对数据进行归类，切分为主数据、基础数据、业务数据等不同类型；二是厘清数据管理的职责划分。针对各类数据进行职责定义，如对职工数据由人力资源部统一管理，作为数据的来源和供应方，其他部门作为数据的消费方；三是确定管控模式，针对各类数据进行管控模式确定，如主数据定义管控模式，以MDM 主数据平台作为唯一来源，或者以职责归属的业务部门作为唯一来源，确定管控方；四是确定数据体系及定义，针对各类数据明确定义其数据体系，包括数据的模型、编码规则、校验规则、管理流程、集成方式等。

（三）引入新兴技术应用，降低管理会计门槛

在管理会计人员紧张及基础核算工作的前提下，更应有效利用大数据、物联网等新技术，不断降低管理会计门槛，培养财务人员的管理会计思维。如引入大数据技术开展自助式分析，让各层级管理人员可通过可视化的图表及分析模型快速组建形成自己的分析主题，降低财务人员分析、预测和绩效考核的难度，同时锻炼管理思维；如引入RPA 机器人这类数字化员工，参与到资金预测和资金智能排程等环节，强化资金与业务衔接，提高资金收支计划的编制合理性和准确性，同时通过预测加智能排程真正实现资金资源的最优调配。

（四）打通内外部资源平台，形成生态化业财融合模式

在财务管理中改变原来财务数据的单维属性，从原来静态的财务数字转变为动态的、带着业务含义、可追溯业务前端的丰富财务数据资产。在集团统一数字化平台构建时除了考虑内部应用外，结合最新的“微服务”架构理念与公司业务系统、外部银行及税局等系统进行贯通，实现内外部资源的整合，实现内外部信息的贯通共享，形成生态化业财融合模式。如与金税系统衔接，实现数据资源生态化管理。定时获取企业进项发票信息，以从国税采集获取的发票贯穿业务链条，在业务发生时进行验真查重，防止发票失真及重复报销风险，同时实现增值税发票在线认证，实现发票从报账到支付到入账全周期的管理，真正实现业、财、税一体化。

（五）推进财务管理知识赋能，储备数字化财务管理团队

财务管理的创新升级需要专业的人员将其落实执行。企业在开展数字化建设、流程优化及数据资产积累的同时，也应强化对人员团队的数字化赋能，强化财务团队的数据模型和数据分析思维，对其敏锐的洞察能力进行锻炼，期望能够快速发现业务问题点，为管理人员分析决策和业务发展提供支持。一是在转型升级过程中“以战养兵”，培养财务数字化团队；二是依托信息技术改变财务工作的核心内容，锻炼财务人员的数据分析能力；三是拟定科学量化的评估指标，确保财务任务高标准高质量落地实施。

四、结束语

新技术的发展给财务管理创新升级提供了肥沃的土壤，数据资产的价值探索成为企业亟需探索的领域。在过往的财务管理创新升级中，企业往往以流程优化为驱动,而现在更需要以数据价值为驱动，企业财务管理以“信息技术+数据”推动管理创新成为必然要求。在财务管理过程中，一方面应加强“信息技术”的应用，探索各类新技术与管理的融合，建立集团标准、协同运作的数字化平台，加强集团整体管理水平，提升财务管理整体效益，形成内外部业财协同共享的管理模式；另一方面应强化数据的管理，以构建数据资产为基础，不断发掘数据价值在管理中的作用。