陶瓷企业在应用ISO 9001质量管理体系标准中存在的问题探析

赵淑忠 李文杰 王海涛 潘 粤

(1 唐山海关 河北 唐山 063000)(2 石家庄海关 石家庄 050051)

ISO 9001质量管理体系标准是一套科学、严谨、系统的质量管理方法,在全球范围内得到了广泛应用。多年来，管理体系认证对推动我国陶瓷企业的质量管理工作、促进国际贸易发展发挥了积极作用。但获证企业仍存在管理水平良莠不齐、体系文件与实际运行“两张皮”的现象。现结合审核中的案例，以点带面对相关问题进行解析，期冀以此推动陶瓷企业有效应用ISO 9001质量管理体系、持续改进管理水平。

1 机构设置缺乏合理性

1.1 职责接口不清，形成职责真空

案例1，审核发现，部分产品吸水率超标导致客户投诉，经查证这部分吸水率超标产品为外购产品。但公司的岗位说明书中未明确外购产品的质量责任部门，导致采购部与品保部互相推诿扯皮。

职责接口不清，形成职责真空，遇到责任问题就会出现员工左推右挡、上推下卸提供了可能。机构设置要采用过程方法，以过程为核心，厘清各项管理活动及其相互关系，清晰设置责任部门，使责任分工既无重叠也无盲区，做到人人按程序办事、事事有标准执行，就可以避免管理漏洞。

1.2 权责不对等，难以有效履职

案例2，某企业管理者代表由企管办主任担任，在销售部审核时发现，上次审核的不符合情况仍然存在。管理者代表解释因管理层未授权，管理者代表无权责令销售部按时完成整改，上次该不符合项整改材料由企管办代写。

职责是权力的本质，权力是尽职的手段，有责无权，将使员工逃避责任或无法履行责任，这种现象谓之“有责无权活地狱”。向相关部门授权是为其履行职责所提供的必要条件。只有权责对等才会形成各司其职、各担其责、高效运转的工作体系。否则不仅会造成部门职责不能有效履行，还会导致工作积极性不能有效调动，会直接影响工作的进程和工作质量。

1.3 部门设置有名无实

案例3，某陶瓷企业为家族企业，虽体系文件规定了各部门职责权限，但父子两人均习惯于事必躬亲，发现问题越俎代庖，有时两人意见不统一，使执行层面无所适从、怨声载道。而父子两个每天忙着“救火”弄得疲惫不堪。

组织机构设置应遵循层级管理原则。自上而下逐级控制、自下而上逐级负责，使部门职能有效发挥，才能充分调动职能部门的积极性和主动性，做到人尽其才、精准施策的同时，也可以解放老板自己。

1.4 因人设事，导致职责过度集中

案例4，张某在一家彩瓷加工厂担任管理者代表，同时负责白瓷采购、彩瓷销售和财务管理。日常工作中疲于应付各种琐事。

组织机构设置应当遵循负荷适当的原则，不能让某个部门某个人承载过多职能，职能集中不仅不利于快速反应，而且还会因其思维定势形成工作瓶颈，不利于创新且制约企业发展。

1.5 执行、监督职责不分

案例5，公司工序产品检验控制程序规定“供销部负责对成品外观进行抽检”。但其质量目标是发货及时率98%。

分配部门职责时应确保执行和监督机构分设。“既是裁判员又是运动员”的供销部，一旦成品外观质量问题较多而无法保证发货及时率时，其“天平的砝码”倾向哪边不言而喻。

2 目标制定缺乏科学性

2.1 目标制定不具有挑战性

案例1，A公司制定的质量目标之一是卫生陶瓷成瓷合格率88%，查阅近一年来各月成瓷合格率均在90%以上。

质量目标管理是提高产品质量的关键点。质量目标制定不能满足于维持“好的”现状，而应立足于改进。要使目标略高于现有水平，使目标和目标值具有一定的挑战性。轻而易举就能达到的目标，往往难以有激励作用，过分保守就失去了制定质量目标的意义。制定目标时要重点考虑未实现规定目标和有关标准、为满足顾客要求等方面存在的问题点。

2.2 部门目标与其职责不协调

案例2，B公司品保部的职责包括组织原料进厂检验、成品检验、工艺检查等6项，但其质量目标只有“成检漏验率小于2%”和“全厂工艺检查每月一次”两项指标。据了解，原料质量波动造成产品合格率下降情况时有发生。

未将原料进厂检验纳入品保部目标是导致产品合格率下降的重要原因。质量目标是衡量工作质量的标准和依据，通常都与绩效考核挂钩，也具有一定的激励作用。目标与职责对应、任务明确，可以调动部门的积极性，引导员工自发地为实现目标而努力工作。各职能质量目标的实现，也就保证了企业总质量目标的实现。

2.3 目标制定不能与时俱进

案例3，某公司质量目标的考核指标如产品合格率随着产品品种变化而调整，但质量目标考核项目如产品合格率、顾客满意度等多年不变。

企业质量管理体系运行是动态的，企业所处的内、外部环境也是变化的。制定质量目标时，应根据产品质量控制的重点、企业管理的关注点及时调整。如在正常生产情况下，产品质量合格率应为关注目标。但疫情过后，如何安全复工、如何保证原料供应、如何做好员工心理疏导等则应成为关注目标。

3 人员培训缺乏针对性

3.1 培训流于形式

案例1，查某企业2018年度培训计划，涉及公司KS、5S活动、检验标准、产品品质、卫生陶瓷中间检查规格等13项培训内容，与2017年、2016年培训内容完全雷同。

把培训当成负担、敷衍应付外审的做法是舍本求末、因小失大之举。人员是组织的根本，是企业生存、发展的重要资源。通过培训可使员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。企业应树立“培训是人力资本增值源泉”的理念，进一步提高企业领导对培训工作重要性的认识，真正意识到员工培训是现代企业生存、竞争、发展的基础，是企业持续发展的力量源泉。

3.2 培训带有盲目性

案例2，抽查某工厂烧窑工培训试卷，其中一道试题内容为“请简述陶瓷在烧成过程中的物理化学变化”。经了解一般情况下烧窑工人文化水平都不高。

培训能够改变员工的某些不适当的工作表现及行为，员工培训的目的是使其胜任本职工作。企业员工文化素质、工作能力、接受新事物水平良莠不齐，需坚持“按需施教”原则，因人而异、因岗而异，针对不同群体分阶段、分层次予以培训。

3.3 培训不重效果

案例3，为确保新员工的选瓷质量，品保部按计划对新进选瓷工进行了培训。现场检查是由已接受过培训的选瓷工武某、庄某拣选质量，两人选瓷漏验率分别为10%和8%，而公司制定的“成品检验标准”规定，选瓷漏验率≤5%。

培训本身不是目的，培训的终极目标是让被培训者获得相应的技能，使其工作质量满足公司要求从而胜任本职工作，为公司产品质量满足客户要求做出相应的贡献。培训结束后，对其效果的验证是培训不可缺少的重要环节。其作用在于了解员工是否具备了相应的技能、达到了培训的目的。这样既可检验参训人员的学习态度，同时也是对培训方式可行性的检验，为不断改进培训工作积累经验。

4 内部审核缺乏实效性

4.1 审核内容缺失

案例1，某公司生产车间岗位职责之一是负责流程产品的防护。但在内审计划表和检查表中，均未涉及针对成形车间负责的釉坯、白坯半成品防护工作进行审核的内容。

内部审核是一种自我约束、自我诊断和自我完善的工作,其实质就是质量工作检查。通俗来讲是对公司内部质量管理体系运行情况的自我“体检”。通过体检发现体系运行过程中的“亚健康状态”、“潜在的疾病”和“已有的病灶”，以达到“早预防、早发现、早诊断、早治疗”，以便提高体系运行的有效性。所以应尽可能地把内审工作做细，只有把涉及到的所有部门和所有过程涉及的质量活动都涵盖进去，才是一次全面的“体检”。

4.2 审核记录缺乏可追溯性

案例2，某公司内审核查表中“内审情况记录”一栏均为“较完整”、“准确”、“明确”、“达标”等笼统评价内容。

内审核查表中所记录的审核内容应有相应的审核证据做支撑，既可表明审核员对该项内容实施了审核，又能真实客观反映在各部门的审核发现。将好的经验做法记录下来可以推广应用到其他部门，将不到位的方面记录下来可以实现追溯，便于责任部门整改，也可以提示其他部门举一反三，做到未雨绸缪。

4.3 内审员安排不合理

案例3，某公司审核生产车间的内审员虽具备内审员资质，但并不熟悉陶瓷生产工艺，以致在对3个生产车间内审时没有发现任何问题。

安排内审员时，不仅要考虑其资质，更要考虑其工作经历和专业背景。只有深刻领会标准要求，才能进行是否符合的判定；只有了解受审核部门的职责、业务流程、产品特点及主要生产工艺,才能抓住关键环节、准确找出受审核部门工作的漏洞和薄弱环节，提出改进建议。内审员就好比医院里的医生，是医生并不代表所有病症都能诊断，找医生看病要找专科医生对症施诊才能“药到病除”。

4.4 内审不符合项不能有效整改

案例4，公司内审不符合项报告显示，成形车间连续几个月缺陷指标超过计划指标，但未按公司文件要求进行原因分析、制定改进措施。外审时发现，同类问题成形车间依然存在，而且原料、烧成车间也存在此类问题。

此案例存在3个问题：

1)不符合项发生部门即成形车间对内审发现不符合项没有采取有效的纠正措施，导致同样问题反复出现。

2)内审员对纠正措施的验证流于形式，否则此类问题不会再发生。

3)其它部门没有从中吸取教训，做到举一反三、有效杜绝同类不符合的发生。发现问题找出“病灶”只是起点，针对病灶制定有效的治疗方案，消除病灶并且使该病灶不再复发才是关键。

5 运行控制缺乏系统性

5.1 策划不到位

案例1，工厂模具烘干作业指导书规定“烘干室温度应控制在65 ℃，车间安排专人每天监控并记录”。检查相应的烘干室温度记录显示，烘干室实际温度在60～68 ℃范围内波动。车间主任解释说，该温度要求不合理，烘干室不可能做到恒温，应规定温度范围。

此案例中的工艺标准制定明显脱离实际，工艺文件的制定要讲究科学性和可操作性，应遵循实事求是、因地制宜的原则。否则执行层面无法按要求操作或无法满足相关要求。

案例2，公司烧窑工操作指南规定“烧窑工每0.5 h检查一次各区窑温，如各区温度不能满足烧成车间作业指导书规定要求必须记录并报告技术主任。”但《烧成车间作业指导书》并未规定各区温度控制值。

文件制定应讲究系统性、协调性，既要满足标准要求，还要保证文件之间的无缝对接，否则会使操作者“无法可依”。

5.2 执行不到位

案例3，抽查公司首件产品检查表，未能提供按要求对某型号坐便器进行功能检测的记录。

案例4，检查成形车间检查工检查记录显示,8吋月光平沿厚为3.2 mm，与公司三级文件《半成品结构标准》中规定不符。

策划合理的、符合标准要求和公司实际的作业文件是企业的“法”，企业员工只有知法、守法才能使各个生产过程受控、实现有效管理，从而使产品满足客户要求。否则制度规定再好如果不能很好执行就是一纸空文。

5.3 监督不到位

案例5，某公司客户反馈意见表显示，8吋月光平超重。经分析，由于成形车间定刀尺寸偏厚导致超重。而成形车间检查工、品保部选瓷工都未发现此类问题。

这是较为典型的生产过程控制缺乏监督检查的案例。监督检查的目的在于提早发现问题，减少问题隐患，将错误降到最低，从而提高工作质量。监督是确保制度落地执行的重要环节，是发现问题的重要手段。目前国内陶瓷生产还属于劳动密集型行业，对人员操作要求很高，陶瓷产品的诸多质量问题就源于制度执行情况的检查力度不够。

5.4 发现问题跟踪落实不到位

案例6，检查客户传真显示，某款坐便器存在漏水现象。品保部对此进行了原因分析，并针对该原因提出了相应的多项改进建议，但不能提供对上述建议跟踪落实的证据。

案例5的问题是没有监督，而案例6的问题就是没有进行有效的监督。有效的监督是指针对问题进行纠正、必要时采取纠正措施并对纠正措施的有效性进行跟踪验证，其目的就是防止此类问题的再次发生。只有有效地杜绝问题的发生，监督才真正发挥了作用。而过程受控才能做到名至实归。

6 顾客满意度监视缺乏创新性

6.1 顾客满意度监督形式、对象、内容简单

案例1，询问公司顾客满意度监督方式，销售经理介绍每批货发出后都对客户进行满意度调查，询问顾客对质量、价格、交货期等意见和建议。

此案例中存在如下问题：

1)顾客满意度监督的形式仅限于问卷调查。在被调查者积极配合、能够如实反映意见和建议的前提下，顾客满意度调查对公司了解顾客对自身产品、服务质量等方面的问题会起到积极作用。但有的顾客存在应付心里，只是用“较好”、“满意”等用语敷衍了事。所以顾客的态度决定了调查结果的真实性。

2)顾客满意度调查的内容仅限于“质量、价格、交货期”，而有的顾客诉求还包括服务、对客户反馈的快速反应、销售人员的业务素质等。顾客对于企业的感受的内容是多方面、多层次的，包括企业的文化、员工素质、工厂环境、品牌建设、研发能力等。在设计顾客满意度调查表时应站在客户的角度，深入挖掘顾客的关注点。

3)顾客满意度调查的对象只是目前的合作伙伴。其实，企业的顾客包括现有顾客、原有顾客、潜在顾客。企业要想持续成功，就要牢牢抓住现有顾客、重新找回原有顾客、积极争取潜在顾客。

对于现有顾客，除了做好顾客满意度调查，更要关注日常客户的反馈。从日常反馈信息中了解客户所需、所想，及时把顾客的“不满意”转换成“满意”，这才是增强顾客满意的更有效方式。

对于原有顾客，则应关注那些流失客户的感受，分析流失的原因、寻找改进的空间。客户流失的原因是多方面的，包括诸如产品质量不稳定、产品品种单一、产品附加值低、价格缺乏弹性、产品销售渠道不畅、售后服务滞后，投诉处理效率低，产品缺乏创新、员工缺乏责任心、企业的生活与生产环境形象、企业信誉等主观原因。还包括顾客对产品或服务期望太高、竞争者通过正当手段或不正当手段建立了某种竞争优势等客观原因。企业只有充分了解，才能对症下药，防止其他客户的再流失，甚至重新赢得客户。

对于潜在客户，就需要通过市场调研、竞争对手优势分析、新产品研发策划、企业形象提升等方式引导客户需求，促成增强客户满意度的机会。

6.2 对顾客满意度评估的结论以偏概全

案例2，查阅“顾客满意度分析总结”，共向18个顾客发放了顾客满意度调查表，其中12个客户有反馈。经对12个客户的反馈进行统计分析，得出顾客满意度评估分值为97.5%。

前面我们已经谈到企业的顾客分为3类，那么顾客满意度评估数据分析的来源也应有3类。仅以调查表的统计分析结果作为公司顾客满意度评估的结论未免有失偏颇；顾客满意度的评估还应通过现有顾客忠诚度来考量。应从客户购买产品数量的增减，同一客户合作时间长短，客户对产品价格上涨的容忍度，顾客是否传播正面口碑，顾客抱怨数量的增减，企业在处理产品退货、更换、修理、返工，以及处理顾客抱怨上所花费资源的增减，老客户的流失量，市场调研结果，竞争对手优势分析等诸多信息来评估。

7 结论

陶瓷企业作为劳动密集型行业，要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，需认真分析自身管理中的薄弱环节。应通过科学的岗位设置和合理的目标管理激活人员潜能。有针对性开展人员培训，持续提升人员能力。通过提高内部审核的有效性，建立持续改进的长效机制。不断优化顾客满意度的调查方式、以了解客户需求为起点、以不断增强顾客满意作为永恒的追求，系统进行质量管理体系运行的策划和控制，从而全面提升质量管理体系的科学性和有效性。