企业人力资源精细化管理实施方法和途径分析

陕贵平

摘要：精细化管理是一种现代化管理理念，在市场经济不断发展、社会分工明确的基础上，对消费者提供针对性服务是必然的管理要求。自1911年泰勒提出后，企业精细化管理被广泛应用在不同层面，特别是在外企，精细化管理成为企业发展的基础，供电企业的高质量发展离不开大量人力的支持，在供电企业不断吸引人才的同时，人才管理模式落后导致出现诸多问题。基于此，本文对企业人力资源精细化管理实施方法和途径进行研究，以供参考。

关键词：电力企业;人力资源;精细化管理

引言

对于电力企业，其属于技术密集型以及人才密集型企业，并且人力资源属于企业中的关键资源，只有保证自身足够的人才储备，才能够促使企业实现持续、健康发展以及敬仰。然而当前，在当前电力企业的人力资源管理中，对于信息化管理还存在一些问题，需要对其进行明确，以提高管理效率与质量，保证企业的人力资源能够为自身建设与发展提供人才保障。

1企业人资精细化管理的价值

1.1推动电力企业的可持续发发展

从企业内部推动上看，企业人资精细化管理像是一个循环的闭路系统。在管理过程中，每个部门及员工都可以在系统中找到自己的位置与职责，同时以自我为中心形成多个闭环，在闭环组合的稳定运行下，企业得到了可持续发展。若是闭环存在断裂问题，就要及时将其修复，以此确保企业在发展中以良好的协作方式运行，提升企业竞争力。

1.2满足员工在细化管理方面的需求

企业员工在生活方面获得达到保障之后，基于生活中信息技术的影响，使其价值观从满足生活需要，朝着实现自身价值方向发展，其不仅为了完成工作任务，更希望能够实现自主创新、创造、自我挑战，进而促使自己的人生价值可以最大程度地发挥。因此员工需要一个信息化资源系统为其提供服务，以对企业内部的人力资源情况进行了解，进而促进自身发展和实现自身价值。通过信息化管理系统，员工能够对企业人员信息、个人发展、组织结构等情况加以了解，其对员工自身发展有着促进作用，进而促进工作效率，使企业战略目标得以实现。同时可以使员工自觉、习惯服从企业相关管理规范与制度，以达到人力资源规范化管理的目的。

2供电企业人力资源问题

2.1管理模式落后缺乏竞争力

供电企业是关乎国计民生的公共服务企业，在管理模式上采用传统国有企业的管理方式。传统国有企业薪酬待遇缺乏行之有效的奖励和惩罚机制，导致内部人员工作缺乏积极性和推动力。考核淘汰管理制度满足不了企业现代化发展的需要，出现形式化的情况。考核淘汰犹如達摩克利斯之剑，不能有效执行将会导致内部人员缺少危机意识，工作出现惰性现象。繁琐的管理流程，导致信息传达和政策审批需要跨部门，降低了工作效率，增加了沟通成本。

2.2绩效管理精细化水平有待提高

首先，对岗位分析重视不够。工作分析只限于做纸上文章，普通员工不知道自己应该干什么，工作职责更多来源于领导布置，因此绩效评价执行操作的随意性和主观性比较大。其次，评价标准不科学。评价标准单一片面，与员工的实际工作缺乏联系性，在实施过程中缺乏操作性，有些指标设计过于粗糙，考核指标执行难度较大。最后，评价信息不全面。评价小组成员不够专业，评价工作分工不合理，评价人员对于员工信息掌握不足、管理责任不明确。

2.3没有有效的激励机制

目前电力企业的激励机制没有实际的效果，不能有效刺激和提升员工的工作主动性和积极性，对于员工的工作责任心也没有实际的提升作用。因为现阶段下的激励机制仅仅存在于形势，而没有切实发挥激励机制的作用效果，加上员工的绩效考核过于的简单化和形式化，不能影响员工的绩效和工作，还有工资福利制度的影响，所以员工的工作积极性和主动性始终得不到提升，也就不能提高工作质量和效率。

3电力企业人力资源管理优化对策

3.1要建立健全以人为本的激励机制

企业对人力资源进行精细化管理，可以有效促进自身更好的发展，并且进行人资精细化管理也是落实好以人为本的主要途径，在精细化管理理念及方式的引导下，通过构建科学的激励机制能够使企业人资精细化管理发挥最大效用。所以企业管理者要深入理解精细化管理的含义与作用，将人当作企业发展的重要资源，并予以足够的激励，进而确保人力资源精细化管理顺利实施。在激励员工方面，企业要对不同岗位的工作状态及完成情况予以定性或是定量的考察，对于业绩部门而言要采取定量评价方式，对于无法量化的评价目标要进行定性评价。

3.2开设奖惩机制，用物质鼓励人员进步发展

人力资源精细化管理的内涵是不断提升人的工作效率，这需要充分调动人的主观能动性。供电企业可以加强对工作出色的员工的物质奖励和精神鼓舞，提升员工的工作积极性。同时用惩罚来防止员工出现工作懈怠的情况。给予员工自我提升的时间和机会，针对性的开设培训班，提倡员工积极参与个人进修。供电企业人力资源精细化管理是供电企业未来发展的必然趋势，经过国内外众多企业的不断实践，可以看出其对内部企业管理的优势，有必要引入供电企业，与供电企业的实际情况相结合，不断优化完善，促进供电企业的发展。

3.3完善人力资源管理流程

建立基于战略的人力资源规划流程，基于价值链的岗位分析与评价流程，基于组织规划的员工招聘与配置流程，基于胜任力的员工职业生涯规划流程，基于素质模型的员工培训与开发流程，基于关键业绩指标的绩效管理流程，基于绩效与能力的薪酬管理流程，基于和谐组织的劳动关系管理流程。通过实施流程再造，实现固化组织流程、流程自动化、部门协同和流程优化。

3.4建立全面完整的人力资源管理体系

电力企业要在竞争激烈的行业环境中占据一定的竞争力，就要建立全面完整且合理有效的人力资源管理体系，秩序有效的进行人力资源管理工作。在分配员工权职的时候，要根据员工的经验还有年龄以及岗位部门等来进行合理划分，划分的权职要公平和公正，不能在同一个员工身上分配多个工作任务。此外，在人力资源管理体系中也要加入对于工作中各个环节的管理，才能实现全面有效的管理，使员工在工作工程中有人力资源管理体系的约束，在一定程度上起着监督作用，还能加强员工的工作责任心，减少在工作过程中出现错误问题的情况，提升工作质量和效率，推进企业的深入发展。

3.5利用科技网络，进行高效沟通

供电企业可以打造网络沟通平台，利用科技网络的便捷性来提升内部人员之间和市民与供电企业之间的沟通效率。不断地拓展沟通平台，除了传统的电话、邮件和网址联系方式外，可以利用目前流行的社交软件开设服务号，多渠道地联系群众。行政审批利用网络的便利性，采用电子化的审批方式，减少跨部门走动和审批等待的时间。更高层次的要求是，最终实现用户办电“一次都不跑”。

结束语

综上所述，人力资源管理是电力企业管理的重要组成部分，良好的人资管理能够为电力企业生产经营顺利地进行予以保障。因此，企业要建立健全以人为本的激励机制与沟通评价机制、调整并优化人资结构、细化离职管理工作，进而促进企业更好的发展。

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