日本企业人事制度的变迁与知识型劳动者的管理

周 杨

一、人力资源管理与知识型劳动者的管理

在知识经济时代，知识是经济生产的核心资源，知识型劳动者是企业的核心生产力。[1]企业为了取得在市场竞争中的优势，积极地进行知识改革创新，对知识型劳动者的管理也成为经营管理的重要组成部分。彼得·德鲁克指出，为了管理这些知识型劳动者，企业需要明确组织的“价值、理念和目标”；动员不同专业的知识型劳动者为实现企业目标，而充分发挥其专业知识；既要要求知识型劳动者履行工作职责，又要帮助其实现自身的价值，并且提供继续学习的机会来确保其有能力完成上述工作。[2]

对知识型劳动者的管理是人力资源管理的重要课题。人力资源管理是在人事管理的基础上发展而来，它的主要任务是为了建设能够自主地发现问题和解决问题的组织体系，不断地进行着企业战略和员工个人目标的调和。[3]日本学者森五郎认为，人事部门的主要职责是根据企业的劳务方针来设计人事制度，并且与现场管理者合作来保证这个制度的运行，同时现场管理者以部门目标的实现为前提，在协调组织目标和个人目标的过程中实现对员工的管理，人事部门根据市场变化和现场实际情况变化来不断地改善人事制度。[4]也就是说，企业的人事部门通过制定人事制度，并且与现场管理者配合进行制度的运用以及人事制度的不断地改革来实现对员工的管理。那么，从人事管理到人力资源管理，为了适应对知识型劳动者的管理，企业的人事制度具体产生了哪些变化？本文以知识创造理论为基础，对过去的职能资格等级制度和现在的任务等级制度进行比较分析，来讨论当今日本企业对知识型劳动者的管理特征。

二、知识创造理论与知识型劳动者的管理

企业对知识型劳动者进行管理来实现知识的创新改革，获得在市场竞争当中的优势。对此，野中郁次郎和竹内弘高在其著作中明确指出：“在企业当中进行知识创造的只有员工个人。企业组织不能够脱离员工来实现知识的创造。组织存在的意义，是为员工个人的知识创造提供更好的条件”。[5]也就是说，在企业当中，知识创造的主体是员工，而企业组织为员工的知识创造提供必要的条件。那么，在企业中员工的知识创造需要哪些条件呢。

野中和竹内把企业内的知识分为隐性知识（tacit knowledge）和显性知识(explicit knowledge)。隐性知识是指包括企业特有的技能、技术等在内的，不能被明确地表示出来的知识。具体包括：存在于主观层面的知识，通过经验的积累所获得的知识，现在所感受到的知识和通过实务积累所获得的技能、工作技巧等；而显性知识则是通过文字等明确表示出来的知识，具体包括：在组织层面客观存在的知识，区别于身体层面的、精神层面意识到的知识，有顺序的与同时间相反的过去的知识，和可以量化或者可以表达出来的理论知识。[6]在企业内这两种知识是不断地转换着。他们把从隐性知识到隐性知识的知识转换称为群化（socialization），隐性知识到显性知识的转换称为外化(externalization)，显性知识到显性知识的转换称为融合(combination)，显性知识到隐性知识的转换称为内化(internalition)，并且认为：企业内的知识创造的过程，实际上就是这两种知识的上述四种变换模式的不断循环的过程。[7]在这些知识变换的过程中，知识型劳动者自身的隐性知识得以增加，职业能力得到提高。具备一定的职业能力后，这些知识型劳动者发挥自身的职业能力，通过外化的过程把自身的隐性知识转换成组织的显性知识，以及融合的过程来把这些显性知识进行化学性的整合，来得到新的知识实现企业组织的知识创造，即在知识创造的过程中，企业实现对知识型劳动者的管理。

在知识创造的过程中，群化和内化可以把存在于其他员工内部的隐性知识，或者存在组织层面的显性知识转化成员工身体内的隐性知识，使他们的职业能力得到提升。群化的特点是，不通过语言文字等（明确的指示）来获得他人的隐性知识……，获得隐性知识的关键是共同体验……，例如，研修中的弟子从师父那里不通过语言而是通过对师傅的工作状态进行观察、模仿、练习来提高能力。企业的现场培训（OJT，On-Job-Training）就采用了相同的原理。在OJT教育中，后辈员工通过观察并且模仿前辈员工的工作方式，把前辈所掌握的与工作有关的知识、技能、工作的执行方式等隐性知识转化为自身的隐性知识，在与前辈的共同的工作体验的积累中，实现自身的职业能力的提高。群化是把一部分员工身体内的隐性知识，转移到另外一部分员工身体内的隐性知识的过程。这种隐性知识不像显性知识那样被通过文字的形式明确地记载下来而易于传播。因此通过群化的过程培养的职业能力，多是企业独有的工作技能技巧等。而通过群化来提高职业能力的过程，实际上就是弟子在与师傅的共同的工作经验的反复积累当中实现隐性知识的增加。因此以群化的过程为主来培养员工的职业能力，企业需要配合员工的能力形成对其进行长期的工作经验的管理。

另外，内化的过程是员工首先对工作操作手册等记载的显性知识进行学习，并且把这些知识运用到实际工作实践当中来增加自身的隐性知识，提高自身的职业能力。企业的非现场培训（OFFJJT Off-Job-Training）教育（例如MBA课程的学习）等都属于通过内化进行职业能力培养的范畴。如前文所述，在内化的过程中员工所学习到的显性知识，是以工作手册等文字的形式即可以脱离了人而独立存在的，因此员工对这种知识的获得不局限于企业内的与前辈的共同体验。因此，通过内化来培养的职业能力可以从外部劳动市场直接获得。但是，显性知识实际上是把具体的工作方式、方法等通过文字进行抽象化表示的产物。因此，员工参照工作手册等进行工作，把显性知识转化成自身的隐性知识的内化的过程需要把抽象的文字进行还原，在工作实践中增加自身的隐性知识提升职业能力。例如我们把抽象的“苹果”二字还原成具体的模型时，见过苹果实物的人可以立即在脑海中浮现出苹果的样子，但是没见过苹果的人则很难只是通过“苹果”二字来想象它的形状。同理，在把与工作相关的抽象知识进行还原实现职业能力提高的过程中，也需要对这个工作有相关的了解，也需要具备相关的工作经验。但是如上所述，这个工作经验并不局限于企业内部，也可从企业外获得。因此，通常企业对外招聘的是有相关工作经验者。

野中和竹内认为日本企业重视以集团为单位的隐性知识的创造。也就是说，在日本企业中员工的职业能力多是以OJT为主，通过长期的与前辈员工的共同工作经验的积累来提高的。如今在瞬息万变的市场环境下，这种职业能力的培养方式有可能无法应对一些短期的战略变化。一方面，随着知识经济时代的理论知识的增加，与职业能力有关的显性知识也在不断地增多，才能就是与职业能力有关的一种显性知识。根据L.M.Spencer和S.M.Spencer的解释，才能是指与取得优秀成果成绩相关的知识、技术，以及存在于人的根源的特性。[8]例如，知识型劳动者中的管理职位和专业技术职位所需要的职业能力用competence的形式表示出来，就是以高度的专业知识为前提的“领导力和影响力”（The Impact and Influence Cluster）、成果和行动(Achievement and Action)。所谓“领导力和影响力”就是在充分理解周围的员工和组织特征的基础上，根据自己的职位和权限来有效的传达自己的想法。[9]“成果和行动”是指“以工作改善为前提的课题发现，并且明确改善课题的方法和所采取的行动”。即管理职和专业技术职所需要的职业能力，就是以高度的专业知识为前提，通过高效的沟通来实现合作或者是自主的发现问题与解决问题的能力。虽然通过才能可以把管理职和专业技术职所需要的职业能力用显性知识的形式表示出来，但是如何与他人进行沟通，怎样能够进行有效的沟通，另外对怎样工作进行改善怎样发现工作中的问题，不同企业所酿成的沟通方式以及解决问题的方式不同，这些能力并未被表示成显性知识，因此仍然需要通过群化的过程进行培养，企业仍需要从职业能力培养的角度对知识型劳动者进行工作管理。

随着知识社会的发展以及全球化市场竞争的到来，日本企业对知识型劳动者的职业能力的培养从原来的以群化过程为主，逐渐的加入了内化的过程。那么，哪些能力可以通过显性知识的形式表示出来，为了配合职业能力的培养方式的变化，企业对人事制度进行了哪些调整，对员工的工作管理产生了怎样的具体变化呢？接下来，本文对日本企业的人事制度的变化进行整理，通过讨论企业对员工的工作管理的变化来分析企业对知识型劳动者的管理特征。

三、日本企业人事制度的变迁

（一）年功序列制式微和职能资格等级制度的引入

阿贝格伦（Abegglen）在20世纪50年代，对日本的大型制造业企业的人事制度进行了研究，他认为日本企业的经营特征是以终身雇佣为前提的年功序列制。这项研究总结了以大型机电产业为代表的日本企业的经营特征,也为日后从经济学、社会学和产业心里学角度对于这种人事制度的合理性进行说明提供了基础。小池和男从劳动经济学的角度进行分析指出，企业根据员工的工龄进行工作分配，使其职业能力随着工龄的增加而提高，所以根据工龄进行的工资分配实际上是对应员工的潜在能力给付工资。小池还通过年功序列制工作管理的特征解释了其工资分配的合理性。[10]高桥伸夫从产业心理学的角度进行分析，认为在年功序列制下企业随着员工工龄的提高，对其分配的工作的难度不断增加，这种能够提高员工对工作积极性的工作分配方式有利于其对职业生涯进行长期的规划。[11]按照高桥的解释，这种基于工龄的工作分配方式能够提高员工的工作积极性，同时也为企业对员工进行长期的职业能力的培养提供了可能性。另外，间宏认为日本企业的职场重视“人和”“集团主义”，这种思想促进了日本职场员工间的互助关系。在这种环境下，工龄长的前辈员工对后辈员工进行教育，使后辈员工的职业能力得以提升。[12]也就是说，年功序列制下的这种以集团为单位的，前辈与后辈员工共同完成工作的这种方式，为群化提供了必要的条件。另外，在年功制下企业对于员工的个人职务内容以及职责不做明确的规定，工作现场的管理者可以对员工进行自主的工作分配，即现场管理者可以对员工进行从简单到复杂的工作分配。而这种经验的积累正是员工提高职业能力所需要的。

年功序列制以企业组织的不断扩张为前提，在日本经济的高度成长期得到了广泛的应用。到上世纪70年代后期日本经济进入了稳定成长期，企业规模的扩张速度也减慢了。年功序列制产生了上升岗位不足，工资分配不公平等问题，企业开始采用职能资格等级制度。[13]从理论上说，职能资格等级制度是根据职业能力对员工进行等级划分，并且以职能资格等级为标准对员工进行职业能力的培养考核。与年功制相比职能资格等级制度对企业所需要的职业能力进行详细的分析测定，并且强调以职业能力为基准的个人化的管理。但是在实际的运用当中，仍然是根据员工的工龄评估职业能力的企业居多。因此有人认为，职能资格等级制度最终同年功序列制并未产生大的差别[14]。在年功序列制和职能资格等级制度下，企业以群化的过程为主对员工进行职业能力的培养。

（二）职能资格等级制度与职务等级制度的相互渗透

进入20世纪90年代之后，随着日本泡沫经济的瓦解大多数企业停下了扩张的脚步，甚至有些陷入了在生死线上挣扎的困境。日本企业开始探索能够适应激烈的市场竞争的人事制度。一部分企业导入了成果重视型的成果主义。成果主义导入目标管理制度，在每年度开始（一般从4月开始计算）工作现场的管理者根据企业的经营战略，对员工未来一年的工作目标进行设定，在年末的成果考核时参照年初制定的目标对员工的工作成果进行评价以及工资的调整。成果主义强调对员工个人的成果目标的设定和考核，它促进了员工间的竞争。但是，由于这种制度对成果目标的设定没有明确的标准，例如员工为了提高成果考核的成绩而过低的设定年初的目标，导致目标管理制度对企业战略的达成并未起到积极的作用；另外，前辈对后辈的职业能力的培养由于未被划到成果考核的范围内而导致员工专注于达成自己的成果目标，忽视了对后辈员工的职业能力的培养；加之由于成果考核标准的不明确，引起员工对考核结果的公平性产生质疑而消极怠工等，这个制度在导入的初期开始就饱受质疑。

2000年以后，随着理论知识和技术的高度发展以及经济全球化的到来，企业对知识型劳动者的需求不断扩大。这种需求使日本企业再次认识到了年功序列制在对员工的职业能力培养方面的优势。[15]但是，以企业组织扩张为前提的年功序列制在如今却没有了复活的基础。日本企业急需找到一种既能适应市场瞬息万变的环境，又能有效地应对企业对于高职业能力者培养需求的人事制度。

平野光俊对2000年后日本企业的人事制度进行了实例分析。他发现采用职能资格等级制度的企业，其管理层的工资加入了职务津贴，而以职务等级制度为主的企业的非管理层有采用职能津贴的倾向。也就是说，无论是采用职能资格等级制度还是采用职务等级制度的企业，都有两种制度相互渗透的倾向。

平野认为职能资格等级制度适用于非管理层员工潜在能力的评价和工资制度，而职务津贴更适合管理层的员工，它能够有效地避免由工龄工资所带来的待遇不公平等问题，根据员工实际担任的职务内容付给工资能够提高他们对工作的热情。因此，企业无论采用哪种制度，实际上都需要把职务等级制度和职能资格等级制度进行融合。[16]

这种职能资格等级和职务等级相互融合的倾向并不局限于日本企业，石田和樋口对日美企业进行比较分析也观察到了相同的倾向。石田和樋口认为，日本企业通过改革对员工个人的职务和职责进行明确的规定，从职能资格等级制度逐渐转变为任务等级制度；而美国企业在职务等级制度（Job Grade System）下，把各等级的职务范围进行宽泛的设计，根据企业对员工的职业能力培养的需求进行灵活的职务内容的分配 。[17]他们指出，美国企业的人力资源管理与从前相比，更重视灵活的工作方式（Broadbanding）以及员工才能的开发。因此，企业虽然采用了职务等级制度，但是为培养员工的职业能力对非管理层的员工也有采用职能津贴的倾向。根据平野以及石田和樋口的研究我们可以得出结论：无论是以职能资格等级制度为主的企业还是以职务等级制度为主的企业，两种资格等级都有相互渗透的倾向。企业对管理层和非管理层员工采用不同的资格等级。非管理层的员工处于职业能力的培养阶段，因此采用职能资格等级的倾向较强，而管理层的员工则是多采用职务等级。

管理层员工和非管理层员工采用不同的资格等级的情况在日本大中企业中较为普遍。日本生产性本部对制造业和第三产业的1000家上市企业的人事制度的调查显示，在1999年，管理层员工采用职能津贴的企业占比为80.9%，之后职能津贴的导入率开始下降，任务/职务津贴的导入率逐渐上升，到2016年，任务/职务的导入率为74.4%，它比同年职能津贴的导入率（66.9%）高出7.5个百分点。另外，1999年非管理层的职能津贴的导入率为82.7%，工龄/年龄津贴为78.2%。之后任务/职务津贴的导入率开始上升，工龄/年龄津贴的导入率逐渐下降。非管理层的任务/职务津贴的导入率从2005年开始稳定在50%左右，到2016年时为56.4%，而工龄/年龄津贴的导入率为49.6%。2016年度，非管理层的职能津贴的导入率仍然最高（82.7%）。从上述日本生产性总部的调查我们可知，在日本无论是管理层还是非管理层，任务/职务津贴的导入率都提高了，目前任务/职务津贴已经成为管理层人事制度的主流，而职能津贴仍是非管理层员工的人事制度的主导。

（三）任务等级制度的理论特征

在日本企业中，上述融合了职能资格等级和职务等级的人事制度，被石田称之为任务等级制度。[18]石田认为任务等级制度兼有工作管理功能和人事管理功能，它的职业能力培养功能比年功序列制和职能资格等级制度弱。在这个制度下，企业根据实现市场战略的重要程度把对员工期待的成果制定成任务等级。部门管理者的任务根据其所负责的部门的目标来设定，非管理职员工的任务根据其能力的提高程度来设定。据石田分析，任务等级制度的人事考核主要由“成果评价”和“能力评价”构成，“成果评价”是与工作管理功能相对照，它参照员工的任务对其成果目标的达成度进行评价。这个评价的结果会反映到员工的薪资和奖金的上；另外，“能力评价”是参照企业的对员工制定的“期待的行动”的标准，对员工的实际的行动进行评价。通过“能力评价”，企业对员工的职业能力的实际发挥进行确认，并以此为依据对员工进行工作管理。[19]

图1 日本企业的工资制度导入状况调查

元井弘从实务的角度进行分析，把具有上述特征的人事制度命名为任务业绩主义。元井弘对不同企业的任务业绩主义进行整理总结，认为该制度的特征是：企业为达成战略目标在年初对员工的职务内容以及期待成果也就是对员工的“期待任务”进行规定，并且在年末参照这个“期待任务”对员工的实际成果也就是“实际任务”进行考核。[20]元井指出，企业的任务等级分为以“期待任务”为中心和以“实际任务”为中心进行设计的两种形式。在以“期待任务”为中心进行设计的任务等级中，员工的资格等级是由其所从事的职务内容来决定的，这种人事制度接近“职务等级”，元井把它定义为“所属职位的任务业绩主义”；与此相对，在以“实际任务”来设计的任务等级中，员工的资格等级是由其在工作中所达到的实际成果来决定的，那么即便是同一职务内容，由于员工的职业能力的不同所达到的成果也会有所不同，它属于“所属人员的任务业绩主义”。在“所属人员的任务等级制度”中员工的任务等级实际上是由其在工作过程中发挥出来的职业能力来决定的，因此这个制度同职能资格等级制度类似；而在“所属职位的任务业绩主义”下，企业以实现经营战略为目标进行工作管理，设计了以职务内容和期待成果为中心的任务等級，同时为了满足对员工培养的要求，在实际运用中又形成了隐形的“职能资格等级”，元井认为这种拥有双重资格等级的任务等级制度将成为今后人事制度的主流。

综上所述，在任务等级制度下，企业为了培养员工的职业能力仍然有采用职能资格等级的倾向。但是，任务等级制度对员工的职业能力的发挥结果进行考核，并且以此为依据进行工作管理以及工资的调整，也就是说它强调对个人成果的管理，这一点，任务等级制度与成果主义并未有大的区别。因此在年功序列制以及职能资格等级制度下的工作管理方式有可能被破坏。石田指出新制度的职业能力培养功能比职能资格等级制度弱，但是对得出这个结论的详细原因没有进行说明。在任务等级制度的大框架下的职能资格等级同原来的职能资格等级制度发生了怎样的变化？在人事制度的变化下，企业对知识型劳动者的职业能力的培养方式是否仍然以群化的过程为主，或者产生了怎样的变化？下面以知识创造理论为基础，结合日立制作所和佳能的实例，对职能资格等级制度和任务等级制度下的企业对知识型劳动者的管理特征进行比较分析。

四、日立、佳能的任务等级制度

（一）日立制作所的资格等级制度

日立制作所（以下简称日立）在2004年对非管理层，2011年对管理层进行了从职能资格等级向任务等级的人事制度改革。在日立，资格等级分为综合职（白领）和一般职（蓝领）两个系统，本文主要研究知识型劳动者的管理方式，因此针对综合职的人事制度进行了资料整理。

综合职的非管理层和管理层的员工处于同一资格体系，8级（大学以上）到5级为非管理层，4级到1级为管理层。2011年对管理层的人事制度进行了改革。此次改革明确了管理层的资格等级与职位的对应关系，根据职位职责对企业战略执行的重要程度进行划分形成资格等级，各资格等级对职业能力没有做具体的要求。年初企业根据经营战略制定各部门的目标，以这个目标达成为前提，对部门内各职位员工的职务、职责进行了规定即明确了员工的任务。管理层的人员配置、资格等级和工资的评定，是根据“人材综合评价”的结果来决定的。“人材综合评价”以“标准发挥度”评价为主，对员工过去一年的工作成果的评价为辅。日立在2000年制定了“日立标准（HITACHI VALUE）”。“HITACHI VALUE”是为了顺利地实现企业的经营战略而制定的“管理层共有的价值观和行动基准”，它主要分为“企业所期待的行动”“勇于创新改革与执行”“专业性”“组织管理”与“人才培养”五大项，在这五大项下制定了十小项关于员工完成工作所需具备的企业价值观和行动基准。在年末参照“HITACHI VALUE”对管理层的工作表现进行“VALUE 发挥度”评价。管理层员工的基本工资，在其资格等级的范围内根据“人材综合评价”的结果上下浮动。另外，“职位津贴”占基本工资的30%。[21]

“人材综合评价”对员工在工作过程中所表现出来的价值观，所采取的行动和得到的结果进行评价，即对其职业能力的发挥进行的评价。也就是说管理层的工作管理、薪资待遇是以其在工作中实际发挥出来的职业能力为基准进行的。

非管理层的资格等级同管理层一样，参照完成企业战略的重要程度，对各部门的职务，职责进行等级划分，但与管理层不同的是，非管理层的资格等级附有“职能定义书”，即对各等级所需要的职业能力进行了规定。例如，8级的职业能力规定为“按照上级的指示、指导进行工作…”，7级的规定为“（对于自己的工作）能够进行具体的方向性的判断…”，上升到6级的时候则变为“（对于自己的工作）进行总体的方向性的判断…”，5级为“对于部门的整体工作方向的判断…”。参照“职能定义书”对非管理层的员工进行能力评价，并且参照能力评价的结果对员工进行资格等级的评定。同时，参照“HITACHI VALUE”对员工完成工作的过程进行“行动过程评价”；参照每年的设定目标对员工在工作中所取得的成果进行“成果评价”。人事考核的结果以能力评价为主，以行动过程评价和成果评价为辅。员工的工资在资格等级所对应的范围内，根据行动过程评价和成果评价的结果进行上下调整。另外，成果评价的结果反应到非管理层员工奖金。[22]

综上所述，日立的员工的资格等级是由其在工作中所达成的实际成果即能力发挥的结果来决定的，即便是同一职务，由于员工职业能力的不同所达到的成果也会有所不同，是员工的任务业绩主义。非管理层员工的资格等级有对应的职能定义书，企业根据员工的能力评价的结果来决定其资格等级，这一点同职能资格等级制度相类似。日立以职能定义书为主，参照员工在执行工作的过程中所采取的行动以及所得到的成果对员工的职业能力进行考核，这一点同以工龄为基准的对潜在能力进行评价的方式不同。但是考虑到职能资格等级制度的以工龄为基准的实际运用，我们也不能排除在任务等级制度中以工龄基准对员工进行能力评价的可能性。因此，有必要对人事制度的实际运用进行确认。本文对日立制作所日立事业所进行了采访，以下引号内为企业采访的内容。

“每个资格等级对应一定的工作范围，员工的资格等级上升了，他能够从事的工作范围也会随着变化”。通过这个证言，我们可以确认在日立根据员工的职业能力的变化，企业对其分配的工作内容是变化的。根据资料，我们分析出日立根据员工的“能力评价”的结果进行资格等级的调整，这一点同职能资格等级制度相类似。通过采访我们了解到，关于非管理层的工作分配，“每年的目标设定，是根据非管理层的职业能力和其职业发展规划来进行的，并且由其直属上司监督来进行目标管理”。关于职业能力的培养，“员工从入社开始会接受为期2年的研修。开始的3个月是现场研修，之后会分配到各自部门接受以各种技术讲座为主的OFF-JT和来自入社五六年的员工的OJT的研修。这些入社五六年的员工积累了一定的工作经验对工作有一定的判断力，在工作上希望进行新的挑战”。

也就是说，配合员工的职业能力培养的规划进行工作分配。在此基础上，由前辈员工对后辈员工进行OJT教育，后辈员工在同前辈员工进行共同工作经验的积累中实现职业能力的提高。这样的职业能力培养方式同年功序列制并未产生大的差异，即通过群化对员工进行职业能力的培养。但是，日立行动评价是以成果评价为基础，对产生这个成果所采取的行动进行评价。即对员工的职业能力进行评价。通过资料分析我们可以得知，日立对非管理层员工的职业能力现状的判断一方面参照能力评价，另一方面参照行动过程评价和成果评价，这种考核方式也落实到了制度的实际运用中。

从知识创造理论的视角可以发现，日立对职业能力的培养包含了隐性知识的群化过程和显性知识的内化过程。结合企业采访的内容我们可以确定，在日立通过对非管理层每年的工作内容和工作执行方式进行管理，使其得到从简单到复杂的工作经验的积累，通过群化的过程来培养员工的职业能力。但是，这种工作的分配方式，却不是以员工的工龄为基准，而是以人事考核的结果即员工的职业能力的发挥为参照的。这一点与原来的职能资格等级制度不同。通过“HITACHI VALUE”对能够产生好的成果的行动进行明确的规定，使员工能够参照这个标准来规范自己的行动提高职业能力。并且，通过行动过程评价对上述内化的结果进行的检测，员工为了提高行动过程评价的考核成绩也需要积极的参照“HITACHI VALUE”来规范自己的行动，这也促进了“HITACHI VALUE”的内化的过程。

（二）佳能的任务等级制度

佳能从2001年开始，由管理层开始到非管理层进行了任务等级制度的改革。佳能的任务等级分为T-G1-G2-G4-M1…M5，是根据职务内容和职责范围进行划分的，其中T到G4为非管理层。从G1到G2，G2到G3的升级主要是有考试来决定的，而从G3开始往上升级则是以考核为主。员工的资格等级由其所担当的职务内容来决定。无论何时，员工的职务内容改变从事上一等级的工作时，他的任务等级就上升了。也就是说，佳能的资格等级是以职务为中心来规定的，是所属职务的任务业绩主义。

参照“职务记述书”，在确定了任务等级所对应的职务范围的基础上，以每年的部门目标的达成为目的对个人的期待成果、课题进行规定，以此作为员工的工作职责记录在“任务清单”上。根据每年初设定的任务清单，在年末对任务完成度进行人事考核。管理层和非管理层的人事考核都是由任务达成度评价为主。管理层的任务达成度评价分为成果目标达成度评价、工作执行过程和行动评价。成果目标达成度评价是参照任务清单对员工的实际达成的工作成果进行考核。工作执行过程和行动评价，主要是从以下五方面进行评价：1.智慧、创造性/知识、专业性，2.课题设定/战略立案，3.领导力/组织统帅，4.人格魅力，5.作为社会人的行动。通过上述两项评价，一方面对管理层员工的工作成果，另一方面对产生该成果的过程和行动进行考核。另外，非管理层员工的考核由任务达成度评价和行动评价构成，任务达成度评价是参照任务清单，对员工的工作成果和过程进行评价。行动评价是从以下三方面进行考核：1.作为员工个人的行动，2.作为组织成员的行动，3.作为社会人的行动。与管理层相比行动评价减少了三项内容：1.智慧、创造性/知识、专业性，2.课题设定/战略立案，3.领导力/组织统帅等内容，考核内容简化了。无论是管理层还是非管理层，人事考核主要是对员工的工作成果和执行过程进行评价，考核的结果决定员工的工资。[23]

关于员工的教育，在入社初期开始进行语言培训等的OFF-JT的教育，之后通过OJT把对员工的能力培养同他们的工作分配相结合，在员工的自我能力提高的意识和组织内前辈对后辈的能力指导下进行企业内教育。通过资料分析我们可知，在佳能员工的职业能力的培养仍然通过工作经验的积累来实现的。那么，这与任务清单上记载的以部门目标的达成为前提的职务内容、期待成果、课题的规定怎样进行融合呢？具体地，佳能的工作分配是否是以员工的职业能力的培养为目的进行的，这需要通过企业调查来进行实际的确认。以下引号内为对佳能取手事业所的调查内容。

“各职场把工作进行整理，在各部门内部进行等级的划分形成任务等级”。也就是说，佳能的任务等级是以职务内容为主进行设计的。“员工个人的任务是由职务×职责来决定的。例如工作企划的职责、确认的职责、对后辈员工教育的职责等为员工的职责。相同的工作内容，根据员工的职业能力的不同所要求的职责也不同”。即，员工个人的任务是根据其职业能力的不同而变化的。例如，对后辈员工教育的职责，把对后辈员工的教育作为前辈员工的任务进行规定。

“每年初，上司与员工进行谈话，对接下来一年所期待的工作内容以及执行这些工作的过程和需要采取的行动进行规定。同时，对员工一年的工作成果进行数值上的规定”，即通过“任务清单”，把员工的工作内容和期待成果，期待行动用显性知识进行明确的规定。因此，前文资料中所提及的以“任务清单”为基础的“任务达成度”的评价，实际是对员工的成果评价和行动评价。与日立的“HITACHI VALUE”不同，佳能对员工的行动标准没有做统一的规定，但是在任务清单中进行个人的规定，因此任务达成度评价实际上也包含对员工的Competency评价。

为培养员工的职业能力，有意图的分配一些比其资格等级高一等级的工作，这时员工的工作范围虽然大部分仍然在原来的等级。但是其对应的职责发生了变化，个人的任务发生了变化。上述资料记载，佳能的任务等级是根据工作内容来制定的。但是通过企业调查我们可以确认，企业对员工的工作分配仍然是根据其职业能力的发挥程度配合职业能力的培养进行的。因此即使是从事同样工作内容的员工，职业能力不同其任务也不同。依照元井的解释，佳能的任务等级是所属职务的任务业绩主义，同时形成了隐形的“职能资格等级”。

在这样的组织特征下，佳能对员工的职业能力的培养仍然是通过对员工进行复杂的工作内容的分配，前辈对后辈的教育即隐性知识的群化过程为主来实现的。同时，在“任务清单”上对员工的Competency进行规定，通过内化的过程对员工的职业能力进行培养，即企业把长期积累的与工作执行过程和行动有关的隐性知识转化为显性知识，通过内化的过程对员工的职业能力进行培养，并且通过人事考核来促进内化的过程。也就是说，日立与佳能虽然属于不同的任务等级的类型，但是对员工的职业能力的培养方式，以群化过程为主加入了内化的部分，并且通过人事考核来促进内化的过程，在这一点上是一致的。

五、总结

综上所述，日立采用“所属人员的任务业绩主义”，佳能采用“所属职位的任务业绩主义”对知识型劳动者进行管理。通过对两家企业的任务等级制度的调查我们得知，企业为了培养知识型劳动者的职业能力，通过群化的过程把企业内部的隐性知识从前辈传授给后辈，使后辈得到职业能力的提升，这一点上与年功序列制或职能资格等级制度相一致。但是，新制度对员工的任务进行规定，对员工的职务内容以及对应的期待成果以及需要采取的行动进行了明确的表示，并且在人事考核中也加入了成果评价和行动评价。也就是说，以隐性知识的群化为基础，加以显性知识的内化的培养，通过群化和内化相结合的方式来培养员工的职业能力，这一点与职能资格等级制度不同。把一部分隐性知识转化为显性知识，并且配合人事考核来促进员工的内化的过程，来应对市场的短期的变化。

职能资格等级在制度设计上也强调以员工的能力评价结果为基准进行工作管理，例如日本经团连曾指出，职能资格等级脱离了以工龄为参照的管理，以职业能力为中心进行工作分配以及工资管理。[24]但是在实际的应用中，企业对员工的能力评价仍然是以工龄为中心进行的，所以同年功序列制并未产生明显的差别。而任务等级制度通过显性知识的形式把职业能力明确地表示出来并以此为标准进行能力的考核，这样就能有效的避免以工龄为中心的能力评价。也可以说，任务等级制度在对于个人化的管理的方面，比职能资格等级制度更为彻底。