胜利石油工程公司：“三能机制”与“生聚理用”融合推进

□ 崔志强 王轶斌

胜利石油工程公司准确把握三项制度改革和人才强企工程两项重点工作的内涵实质与内在联系，统筹部署，协同实施，提升员工的改革适应力和价值创造力，切实推进人才效率、能力、贡献三个升级。

胜利石油工程公司将三项制度改革和人才强企工程两项重点工作统筹部署，协同实施，有效激发员工干事创业活力。图为该公司BK51队员工在乌克兰项目现场进行作业。王福 摄

近年来，胜利石油工程公司强力推动三项制度改革，协同推进人才强企工程，为巩固扭亏脱困基础、实现经营性盈利释放了新活力、积蓄了新动能，公司连续3年营业收入增幅保持在23%以上，2018年实现扭亏为盈，今年1～10月收入同比增加25亿元，账面利润同比增加2.1亿元。

注重统筹部署，推动三项基础保障落实落地

牢牢把握党组对两项重点工作的整体部署，从强化责任落实、加强宣传引导入手，抓实“三定”工作、人才盘点、机制建设等保障工作，为推动两项重点工作落地见效奠定基础。

深化“三定”工作，打造稳健改革的硬支撑。在机构精简上，协调推进管理层级压扁、主辅业分离和内部专业化重组，撤销了公司全部50个三级单位的机构编制，压扁层级幅度100%；在中层机构总量不增的前提下，整合同质化资源，先后组建6个专业化中心，按照先进定员标准搭建专业化发展框架。改革后，公司机构总量由913个压减至582个，减幅36.3%；二级单位机关科室数量由198个压减至114个，减幅42.4%。在人员精减上，突出抓好两级管理机关岗位优化、人员精减，改革后两级机关人员减少18%，目前机关人员占比4.7%，形成了以上率下效应。

实施人才盘点，找准高效改革的发力点。实施队伍结构盘点，梳理出高校毕业生流失风险加大、生产一线核心岗位接替不足等问题，有针对性地完善了拴心留人、充实一线等措施，2019年公司关键人才离职率降至0.26%，主营业务用工占比从年初的61.2%提高到66.3%。实施人才素质盘点，召开不同层面人才座谈会20场次，发放调查问卷和能力问卷4000余份，积极参与集团公司人力资源价值增值评估课题研究，组织开展心理测评和FBEI定向行为事件面试，初步构建起钻井队关键岗位的多维度胜任力模型。

健全工作机制，吹响齐心改革的“冲锋号”。建立教育宣传机制，各级领导讲授专题党课、深入基层宣讲、面对面答疑近100场次，召开10余场转岗一线员工宣讲座谈会，编发14期培训材料、20余篇相关报道，收到较好宣传效果。建立工作跟踪机制，注重发挥基层首创精神，及时整理、推广各单位的好经验好做法，定期召开工作推进会，进行阶段总结、专家辅导、专题研讨，表彰优秀创新案例。建立责任落实机制，将两项重点工作主要指标纳入所属单位领导班子和领导人员考核，健全压力传导、责任落实链条，形成领导重视改革、员工认同改革、全员参与改革的良好氛围。

加强协同实施，推进两项重点工作融合探索

牢牢把握三项制度改革和人才强企工程两项重点工作凝聚人、激励人、培养人、造就人的共同目标，聚焦“三能机制”与“生聚理用”的关键性措施，实施一体探索、融合推进，成效显著。

以能上能下优化“用才”结构。以精细化考核推动“下”的落实，坚持组织绩效与个人绩效挂钩、领导评价与员工评价结合，对中层和基层领导人员进行量化考核、分类排序、划档定级，综合考评结果和日常表现实施末位淘汰，2018年中层和基层领导人员合计“下”了41人，占总数的2.86%。以专业化改革推动“去行政化”，淡化行政级别，配备新组建专业化中心领导班子，按照责权利对等原则，合理确定薪酬待遇，实现岗变薪变、效变薪变。以灵活选聘形式拓宽“上”的渠道，逐步健全以“把四关”“看四评”“抓四考”“重四试”为主要内容的市场化人才选、育、用一体化模式，将人才培训培养与“知事识人”有机结合，丰富选聘形式。通过深化干部人事制度改革，为大力选拔“推动改革有魄力、破解难题有办法、创新创效业绩好”的年轻干部进班子提供了空间，2018年底公司中层干部平均年龄比2017年底下降1.45岁。

以能进能出拓宽“聚才”渠道。针对专家型人才，积极推进柔性引才引智。近年在印尼卡苏里油藏一体化项目运行过程中，通过一事一聘、短期借用、业务外包等形式，柔性使用油公司、石油高校等外部智力资源140余人次，满足了市场需要。针对科研后备人才，充分利用博士后引进渠道，瞄准关键技术领域、重点科研项目，大力引进具有较强创新能力的博士进站从事专项课题攻关。2019年公司3名在站博士后获省部级科研奖励3项，申报国家专利14项，发表EI、SCI论文6篇，其中1人出站考核优秀，通过集团公司成熟人才引进渠道引进。针对外部市场用工，积极推进整建制业务外包，通过市场化聘用或项目分包方式，整建制雇佣当地施工队伍，解决外部市场用工需求。目前，沙特、科威特等海外项目的低岗位用工已全部当地化，新疆、四川等国内外部市场当地化用工比例也把握在合理区间，有效降低了人工成本。

以能增能减增强“理才”效果。优化绩效考核体系，对生产单位，构建以单井为核心的项目化考核机制，实现单井预算标准、核算办法、考核办法、信息化平台“四统一”；对各级机关和辅助、服务保障单位，实施层层与一线挂钩的联动考核机制。强化工资绩效联动，将各单位工资总额基准值划分为基础工资和绩效工资，各占50%，绩效工资与利润、营业收入、资金回收指标实行“三挂钩”考核兑现。今年上半年，基层队员工收入中考核发放部分占比达65%，钻井队之间人均绩效工资差距达3倍以上；公司同层级中层干部间年收入差距达2.3倍、同层次专家间年收入差距达2.65倍。从员工基本薪酬中拿出1000～1500元进行考核浮动，用于加大对骨干人才的薪酬激励力度。目前一线与后勤辅助之间员工人均绩效工资差距最大达5.4倍。2018年公司员工整体收入水平较2017年提高4.5%，其中，生产一线核心岗位平均收入水平提高16%，专家及以上专业技术人员平均收入水平提高17%，有效激发了骨干人才干事创业活力。