广东石油：激发动力 释放活力 改出成效

□ 田 琳

广东石油深化三项制度改革，加快形成有利于人才成长的培养机制、有利于人尽其才的使用机制、有利于竞相成长各展其能的激励机制、有利于各类人才脱颖而出的竞争机制，走出大变革、大调整时代下广东石油的强企之路。

广东石油紧紧围绕“人才是第一资源”的理念，牢固树立“聚天下英才而用之”的人才观，全面深化三项制度改革，实现人才红利向效益红利的转变。

“深挖潜”推进机构改革培育动力

该公司以优化“三定”促转型，通过科学合理的用工配置推动人力资本和经营管理协同创效，实现劳效、销量和利润三提升。

瘦身健体，轻装突围提效率。推进大部门制，缩短管理链条。以提升组织效率和优化流程为导向，对同质同类的业务进行专业化重组，实行省地两级机关大部门制整合，推倒管理围墙、缩短管理链条，建成“小机关·大服务”的组织架构。2018年以来，省公司层面优化整合机关部门及附属机构5个，中型及以上市公司管理部门由9～13个精简为7～9个，小型公司仅设4个管理部门。

刀刃向内，精简创新谋长远。以财务共享上线为契机，在全系统内首创实施跨分公司整合财务部门。按照全省财务部门整合规划地图，目前已运行5个跨区财务部承担11家分公司财务职能，区域职能部门协同运行顺畅。取消地市公司视频监控中心、督查大队等附属机构，在省公司层面成立全省客服中心和综合督查中心（应急处理中心），实行一级管理，不设下属机构，有效推进业务专业化和流程化。

对标先进，定岗定员强效能。基于人员管理、影响与贡献等17个评估维度，开展岗位价值评估，识别出可进行整合的岗位实行大岗位设置，充分运用岗位价值评估成果，按需设岗、一岗多能、职责饱满。坚持“严控总量、用好增量、主动减量、盘活存量”的策略，按照同类同标的原则核定地市公司机关定编，强化源头质量把关，严管机关人员入口，扎紧借调人员窗口，合并精简推行大岗位制度，逐岗定员，优化配置，提升效率。改革后省公司机关实际使用人数减少58人，地市公司机关职数减少28人。

“强效能”聚焦基层管理精简高效

广东石油坚持人均劳效和加油站劳动效率良性循环、正向促进的理念，严格岗位管理、多元优化用工、提升信息建设、加快基层减负，2018年6月以来，优化用工近4000人，但自营机出人均零售量增长19.8%。

大作业班改革，提升人均劳效。公司结合油库六项技能改革，优化油库计量、司泵等8个岗位，整合为收发油操作岗、质检岗和班组长岗共3类岗位，进行大班制运作；开展油库人均吞吐量对标，改革后油库人均吞吐量提升8.65%。打破固有的加油站三班倒排班模式，一站一策推出“潮汐式、子母站、搭配式、碎片式”等多类型排班，不断丰富大班制内涵，保证“峰期人员足够，闲暇休息足够”，最大限度发挥人力资源存量。

多元优化用工，盘活用工资源。实施“大用工”动态监控体系，建立常态化用工调剂机制，以共享用工解决粤东、粤西地区与珠三角地区员工流动不平衡问题，促进大站带小站、强站带弱站。持续推进加大个人委托管理、家庭驻站式改革力度，促进实质性减员，目前已有委托管理站千余座。参照现代学徒制在江门试点校企合作培育新模式，打造易捷便利店实操基地，通过技能操作人才前置培养，开辟培训上岗“零时差”，以校企合作实习生和“他人我用”等形式灵活用工。

加快转型发展，释放存量用工。为适应互联网经济发展，广东石油从2016年起在系统内率先推出微信支付、金融卡加油卡双卡支付、极简支付等便捷支付方式，在全省加油站开通“加油闪付”功能，配置智能终端，通过信息化手段，流程再造简化流程，实现集自助发卡、充值、圈存、开票、支付等全业务全流程自助覆盖，减少重复、低效的劳动力投入。

“指挥棒”激发创效活力助推经营

近年来，广东石油学习华为、阿里等民营企业理念，“以奋斗者为本”，突出价值创造和拓市增效，让员工更好地实现价值，自豪工作，体面生活。

抓实绩效管理，打破平均主义。以“深细准实”的绩效考核为目标，建立“综合+专业线+专项”为主、“比学赶帮超+对标+两力”为辅的考评体系，实现考核全覆盖，促进人才主动作为。构建基于综合评价数据的中长期考核体系，既考虑经营业绩等“显绩”，又注重人才队伍建设等“潜绩”，将绩效结果与每位干部员工的“面子、票子、位子”联动，厚植干部“功成不必在我”的担当意识和战略眼光。全人工成本管控，建立“业绩升工资升，业绩降工资降”的工资总额联动总调控机制，赋予市公司费用统筹使用权限，增加地市自主权，鼓励挖掘人工类费用降费空间，在降费的同时通过保险兼业等外部资源有效提升员工收入。

强化个人联动，激发内生动力。针对管理机关考核往往流于形式、难于量化等问题，调整考核方式、优化考核指标、加大奖惩力度，增强机关人员市场意识和服务意识。员工绩效与部门绩效强相关，组织绩效决定部门兑现率、员工考核A级占比及个人兑现率，拉开绩效收入差距，最高最低拉差是35%，员工收入随企业效益增减而增减，随个人业绩高低而浮动。省公司机关引入绩效薪酬包制度，按照定编发放绩效薪酬包，赋予用人部门二次分配自主权，鼓励机关处室盘活员工，提高员工执行力和工作效率；地市公司引入机关人均经营量的考核指标，引导分公司主动优化机关编制。

广东深圳石油联手建行推出加油无感支付，实现快捷通行的同时减少重复、低效的劳动力投入。刘科美 摄

用活考核机制，点燃全员热情。公司建立加油站人均劳效与基层员工收入全面挂钩体系，鼓励多劳多得；试点推进加油站“即时激励”，实现基层员工收入的“即干即现”，加大收入增减对员工干劲的拉动力度；开展多业态新业务经营，加大第三方资源引入力度，拓宽员工收入途径。近两年，基层员工年均收入增长10%，其中通过保险兼业等外部资源提高收入2.5%。试点在高速公路服务区推广职业经理人制度，建立市场化薪酬考核机制，引导干部员工向市场要效益和收入。4座试点高速公路服务区自营机出零售量同比增长11%，团队年收入比改革前增长67%，实现改革带来的企业增效、员工增收红利。