海外EPC项目责任成本管理探讨

韩佳艺

(中国土木工程集团有限公司 北京 100038)

1 引言

责任成本管理是将责任预算的项目成本，以责任制的形式，落实到各职责单位或责任人，并最终通过考核来兑现的管理方法[1-2]。责任成本管理的本质是成本责任制。包含设置项目组织机构、编制项目预控方案、测算项目责任预算、确定绩效考核目标、过程控制管理、责任核算与分析、考核兑现等具体内容[3]。

海外EPC项目具有标准高、要求严、合同关系复杂、施工周期长等特点，管理难度较大。通过责任成本管理把责、权、利统一，坚持精细化施工管理，充分发挥团队力量、调动全员积极性，可以达到创誉创效的目的。

本文以海外某EPC高速公路项目为例，探讨责任成本管理的具体实施过程。

2 责任成本管理实施过程

2.1 成本预控

成本预控针对项目实际情况，依托合同交底，在项目初始阶段，依次确定项目组织管理机构、作业层管理模式；依据项目管理的职责分工，组织工程设计、完成施工作业分解，并逐一进行资源配置等工作。其内容主要包括项目组织机构的设置、施工组织设计确定，在资源和成本上，实现预控物资材料、机械设备、现场管理费等内容[4]。

2.1.1 组织机构设置

项目管理应根据工程投资规模、任务特点和所属工程公司的专业特长、资源分布、任务储备等，科学确定项目组织管理模式。项目组织架构分解，是落实责任成本管理方法的初始环节，也是基础。

针对此海外EPC公路项目，在项目筹划阶段，经过分析比选，明确通过组建内部联合体项目部进行项目管理，该内部联合体由单位甲、乙、丙联合组成，依据三方各自优势，责任分工明确。

(1)单位甲。在路基、路面施工及机械设备管理方面优势明显，故由其负责全标段路基、路面工程的施工。

(2)单位乙。在结构施工方面经验充足，故由其负责全标段构筑物施工。

(3)单位丙。利用公路设计专业优势，负责对接EPC总承包部的设计单位，提供合理化建议，并帮助项目完成设计优化工作。

除此以外，综合项目内外，又将项目责任纵向分为当地经营单位和联合体项目部两大责任主体。

(1)当地经营单位的责任为:

①宏观管控，项目服务、监督；

②税务筹划；

③大宗设备物资的国内集采和产权管理，为项目部办理国内各种报批手续。

(2)联合体项目部的责任为:

①制定各项管理规章制度；

②对外商务管理，与EPC总承包部进行对接以及对工区的验工计价；

③制定项目施工组织计划，并依据组织计划对工区的成本、质量、进度、施工安全予以管理；

④负责项目主要物资设备的采购、清关、维修保养以及项目部的财务账户管理等。

2.1.2 制定预控方案

项目成本预控方案应针对项目实际情况编制，以业主合同交底、详细研究合同履约为前提，以创效、创誉为主线，通过制定全面完整的项目预控方案，达到防控项目管控各类风险的目的[5]。

由于项目所在地在海外，具有资源组织困难，周期长的特点。由此，在项目启动初期，通过制定《项目管理实施规划》并予以分解落实。通过分析工程范围、明确各项目标、落实各项责任、确定资源配置，综合考虑规划项目实施的三大要素，即人员、机械及材料，确保各方顺利高效的运用到项目。

(1)材料规划

该项目碎石需求量约150万m3，但所在国地材资源产量少、运距远，如等全线各标段均施工再采购，供应量及价格必存在问题。为此，项目部超前谋划，在开工阶段，即从500 km外运输碎石到工地储存，待全线施工材料价格上涨后，本项目碎石储备工作已基本完成。

(2)财税规划

项目所在国财税特点是税制复杂，税种繁多，征管环境严格，税收制度不稳定等。针对此形势，通过多种规划方式，如聘请当地专业财税人员，设置外账财务经理和税务专员；与本地声誉好经验丰富的审计事务所合作等，从多方面保障项目税务合法合规，降低税务审计风险。同时密切关注国内税务相关政策，根据企业境外所得税收抵免有关公告，申请抵免所得税，实现了降税增效的目标。

2.2 责任预算

责任成本管理和传统成本管理的主要区别一是在于“责任”[6]，即将成本归集的责任赋予给公司、项目群、项目或班组等对象；二是在于“分解”，首先指标要分解，不能单纯谈利润；其次责任要分解，各管理层级都要落实责任[7]。

项目责任预算是确认绩效考核指标的依据。责任预算的编制要根据现场实际情况，切实有效地核算责任预算收入和责任预算成本。责任预算收入要客观预计分析业主或总包最终验工计价的金额；责任预算成本是将成本进行人工费、材料费、机械费、分包费、项目管理费、财务费用等纵向分解，并能够清楚预测项目未来的现金流走向。在责任预算的基础上，先确定项目绩效责任目标，然后逐层落实责任人，并以签订《项目管理目标责任书》等形式予以保证。

该项目依据内部联营体的组织模式，首先建立责任成本管理组织结构，制定管理制度；随后测算出责任预算，确定项目目标责任成本，并依此制定《项目管理目标责任书》；在责任层级的划分上，项目采取了由总而分的划分方法，由总责任中心拆分至各子责任模块，再由各子责任模块拆分至生产终端，从而实现全员管理，责任到人。

2.3 成本过程管控

责任成本过程管控是在目标确定且责任划分的情况下，对项目执行过程中进行动态管理。管理以控制的方式为主，事无巨细。

该项目在施工过程管理中，有以下几方面重点管控，并达到了良好效果。

2.3.1 设计管控

作为EPC项目，设计优化是一切工程量控制的初始。坚持优化设计，强化投资控制，不仅可能缩短工期，提升项目质量，并且可为项目节省成本，提升最终项目收益，是项目良性运行的可靠保障[8]。

该项目充分利用内部联营体的专业优势，进行“全过程、全专业、全深度”的设计管理工作，从项目准备、勘察、设计、施工全过程，派遣专业工程师进驻EPC总包设计方共同办公，组织人员对设计结果现场验证，对梁型、路基填料、浸水路基防护措施等重大方案进行平行设计、深入论证，特别是在方案的适用性和经济性上，设计优化的实现尤为重要。

2.3.2 设备管控

海外自有机械设备管理一直是施工企业的重难点，传统的管理模式是集团公司以包代管，虽管理轻松、租金稳定，但往往由于过度使用和疏于保养，设备故障率、事故率、报废率居高不下，设备完好率低、设备投资回收期长等一系列问题[9]。

本项目为公路项目，依托于机械化施工，设备种类多，需求量大，为避免出现上述设备管理问题，项目部采用“集团公司采购及租赁、项目部管理及维保、工区使用”的租赁管理模式，即集团负责采购全新设备并成为设备所有权人、租赁人；项目部受集团公司委托负责管理设备、代收租赁费、成立设备维保中心和配件中心并负责设备的维修保养；工区由设备承租人负责设备的使用与保管，同时要求其缴纳设备租赁费。并根据此管理模式制定了相关设备管理办法，定期考核，节奖超罚。

项目施工三年，设备完好率95%以上，设备成新率平均达到70%，并且租赁效益显著，大大降低了设备原值的摊销成本。

2.3.3 技术优化

项目部提倡“技术经济”，在多个环节融入了新技术。

(1)网络计划技术

由于施工内容多，工作面多，交叉作业及衔接工序频繁，项目部利用网络计划技术，根据项目施工内容和施工过程中各工序之间的衔接关系，动态调整各项工作计划，重点保证关键线路上的关键工作，做好各道工序的搭接施工，合理调配工料机生产资料，提高施工工效，减少窝工、停工等现象。如基土方、路面基层、面层施工时，确保形成各工序无缝搭接，最大限度提高设备利用率；桥涵结构物施工，根据工料机保障情况，确保形成有节奏的流水作业。

(2)二维码技术

在机械设备使用过程中，利用二维码技术，以信息化的方式，结合系统代人，动态管理施工机械设备。不仅提高设备利用率，更能准确、高效完成设备管理台账。

新技术的应用可以提高施工效率，保证工期，并避免设备使用浪费，有效降低项目成本。

2.3.4 工艺优化

项目部通过引进新工艺、新设备减少当地劳工工效对总工期的影响，如高速公路新泽西护栏及路缘石施工，通过采用进口滑模机的现浇施工工艺代替传统预制安装工艺，节约劳工成本，并缩短工期、保证质量。

2.4 成本核算与分析

项目施工期间，按照“月重点、季全面、年综合”的要求，定期开展成本核算与分析工作，确定盈亏状况且分析原因，最终以此为依据，改进责任成本管理工作的各项工作。

核算分析首先要保证数据准确性[10]。成本数据不仅是成本管理部门的工作，还需要工程、财务、物资、人力等各部门各口径共同配合，提供数据。海外人力紧缺，部分人员经验不足[11]，常将财务数据与成本数据混淆，造成数据偏差。成本人员要明确财务口径和成本口径数据的差异。责任收入与财务的收款入账数据不同，基本与产值一致，包含验工计价、完工未计价，扣减超前验工和虚验工；责任成本除财务记账成本外，还要加入已发生但暂未列财的应付账款，扣减库存材料等。

另外核算数据要保证一致性:

(1)口径一致，即不直接采用财务数据，保证责任数据来源的统一；

(2)时间一致，即统一数据截止时间，当期收入和当期成本要对应；

(3)责任一致，即管理责任范围内，对公司、项目、班组等综合评估，统一责任。

根据各口径上报数据，要分析工料机、管理费等各项费用的节超情况，通过经济指标变化查找并分析问题。例如发现人工费与责任预算有偏差，要进一步分析是用工量偏差还是单价偏差，如用工量偏差是工期延误还是测算不合理等原因，并根据分析结果及时纠偏，做好应对措施[12]。

本项目通过建立完整的成本核算台账制度，按月对项目综合收益率、项目节超率、产值计价率和产值管理费率等指标进行核算与分析，及时找到与项目目标与计划的执行偏差，纠偏的同时，落实优化策略。

2.5 考核兑现

成本分析的最终结果是建立在收益的基础上，故此，对项目作业层的考核与奖罚兑现，应与项目的实际收益相匹配。

过程考核:每月总包组织进度质量评比，项目部也通过节点工期，月度施工计划完成情况，及百日奋战等多种形式进行考核。

终期考核:以项目制定《项目管理目标责任书》为依据，对各层级责任人进行项目终期考核并兑现奖惩。

3 启示

该海外EPC高速公路项目通过有效的责任成本管理，取得了良好的收益并提前结束工期，为项目管理提供了一种思路并获得以下启示。

3.1 强强联合

建筑企业可优先考虑内部优质资源，强强联合。通过明确分工、落实责任、优势互补、资源共享，形成合力，最大限度提高管理效率。

3.2 超前谋划

把握EPC项目设计优化环节，从源头做好降本增效；提前做好成本预控方案，确认责任预算成本，制定绩效管理考核目标，为项目成本控制提供纲领，为项目实际施工提供重要指导。

3.3 优化设备管理

对机械设备密集型项目，在市场条件允许下，可考虑成立设备维保中心，全面负责设备维修保养。通过建立奖惩考核机制，最大限度发挥操作者爱护设备、保护设备的主观能动性，有效提高设备完好率、成新率和利用率，并降低设备折旧成本。