企业管理之道九：如何设定员工薪酬

黄清林

（建筑材料工业技术情报研究所，北京 100024）

谈到薪酬问题，很多管理者避而不谈，怕涉及到个人隐私，但这也是企业不能回避的问题，如何设置员工薪酬，不但是一门艺术，更是一门科学。薪酬，不只是员工怎么发工资、几号发工资、采用什么结构发工资、给员工定多少工资等这么简单。在薪酬中，蕴藏着巨大的能量，寄托着员工的期望，承载着老板的喜忧。给员工发多少薪酬，员工能接受，企业能承受，这是一门技术。给员工加多少工资，员工会认可，老板也觉得合理，这更是一门艺术。我们经常调侃说谈钱伤感情，但光有诗和远方，哪有员工为你效劳？

薪酬，还决定着人才的定位和企业的盈利。例如，给员工每月发固定工资，可以肯定的是，这个员工一定是打工的心态。如果给员工高额的年薪，却没有明确的结果和效果导向，利益驱动机制不给力，企业的盈利能力一定会承受不小的压力。制定合理的薪酬，是促进企业可持续发展的重要手段。

1 传统的三大薪酬模式

目前混凝土企业的薪酬模式无外乎以下三种，几乎是复制其他企业的模式，但传统薪酬模式遏制了人效提升。

（1）固定工资：员工虽然有安全感，但助长了安逸，抹杀了员工的潜能和创造力。同时，由于弹性小，加薪幅度有限，因此员工收入不高，对企业的归属感自然比较低。

（2）底薪＋提成：员工的焦点在于个人业绩，偏向于营业额、产值收入等，却容易忽视成本、费用、用户感受、团队价值，造成员工收入不断走高，而企业盈利能力在下降。

（3）年薪制：激励周期太长，员工不关注短期贡献和目标结果。

对于经营企业的老板与高管来说：低工资招不到人也留不住人；高工资能留住人却激励不了人；死工资只会招致员工不满，甚至赶走优秀的人；经常加工资，会增加企业的成本，而且只能养懒人；不加工资，又会导致士气低落，对不起干活的人。所以，混凝土企业员工流动性大，其主要原因是薪酬设置得不合理，甚至有企业多年来一直沿用一套薪酬标准，没有随着市场行情的变化而改变，留不住有能力的人。许多企业家经常会抱怨，专业技术人员流动性大、招聘困难等现象。要有效解决这种现状，必须对企业的薪酬模式进行变革。

若企业不进行薪酬模式的变革会导致：人才外流、开工不足、业绩停滞、成本上升、竞争力下降。所以与其在迷茫困惑中等死，不如在积极变革中求活！

2 薪酬其实是员工定的，机制才是老板定的

在企业中都认为员工薪酬是老板或高管定的，但事实上是这样吗？

案例 1

某企业招聘新员工——搅拌车驾驶员，问应聘者对薪酬有什么需求，多数都会回答说，按公司的薪酬制度走。当主管明确告知，每月工资 7000 元，对方会说考虑一下再答复。其实，他可能不认可这个薪酬水平，内心已经放弃了这份工作。也有的应聘者会直接说明对薪酬的需求不低于 8000 元，如果主管觉得高了，会向下压到 6000～7000 元，结果这个还算理想的驾驶员并未入职。

这是招聘新员工，而老员工的情况也不会太好，据不完全统计，很多混凝土企业的年度员工流失率达到50% 以上，甚至更高。除了公司内部管理、机制、文化、发展等因素外，最大的问题还是薪酬，尤其是中低层员工对短期薪酬的敏感度非常高。所以，如果企业无法给到员工满意、认可的薪酬，那么员工很大可能选择离职。即使留下来的员工，也多会选择安逸、稳定或自动降低工作努力程度。

招聘新员工，给不到合理薪酬，人招不进来；老员工，加薪不到位，他不认可，于是用辞职或怠工来应对。

所以从本质上看，薪酬实际是员工自己定的，机制才是老板定的。

案例 2

某混凝土企业总经理，他的目标薪酬是月薪 20000元，当然对他而言，自然是越高越好。若不考虑年薪设计，我们可以这样规划：

（1）固定部分：6000～8000 元，含岗位工资、各种津补贴。

（2）弹性部分：10000～20000 元（甚至更高），这个部分与企业的销售方量、生产成本、产品质量、劳动安全、及时交货率、人创绩效、员工流失率、人才训练与培养等直接相关。只要他做得比过去好、比共识的标准好，他就能拿到更高的薪酬。

通过数据呈现、以结果为导向，好的月份他能拿到 25000～30000 元，差一点的时候也能拿到 16000～18000 元，全年平均下来，他的收入可能达到 23000元、25000 元或更高。当然，他能实际拿到多高的月薪，是由他创造的价值、结果和效果决定的。

案例 3

混凝土企业搅拌车驾驶员，基本工资每月 3000 元（含全勤），另外按出车的距离与数量，15 公里范围内、25 公里范围内、35 公里范围内、35 公里以外每车的绩效，另外每月的出车安全奖、节油奖、修理奖、卫生奖、劳动纪律奖、轮胎奖、方量奖等合计起来，每月的工资达到 10000 元以上，这样驾驶员的工作积极性也提高了。工作效率的提升，给企业的管理减少强度，实现员工自动自发工作，想拿多少工资，自己决定，但机制是老板定的。

3 给员工发多少工资是合适的？

如何设定薪酬，给员工发多少工资是合适的呢？其实发多少都可能不合适，因为存在以下三个问题：

（1）从老板的角度来看，定高了，必然增加企业人力成本，还可能造成员工的创造力下降。虽然薪酬固定高一点，会对招人和留人有利。

（2）从员工的角度来看，员工希望薪酬福利越高越好。薪酬具有强烈的比较性，员工对薪酬的认知主要来源于三点：自己过去的工资水平；同行、同事的工资水平；物价上涨和满足生活需求，尤其是支付生活开支后的可支配、可储存的部分。一般的情况是，刚开始他的薪酬需求是 6000 元，对此他也满意。过了一段时间，他发现与他同一级别或同一类型的人（同行或同事），薪酬是 8000 元，他就开始有意见了，觉得公司亏待他。

（3）从增加薪酬来看，很多企业会给员工每年一次的加薪机会，有规模的企业制订了各种行政等级、薪酬等级，然后设定相关的考核、评价规则，作为调薪的依据。但是，依然有不少的岗位是通过面谈、沟通来确定未来的调薪水平。在调薪面谈时，当老板问员工想加多少工资，他的回答一般都是“多多益善”，或者把这个问题抛回给老板或高管。然后，老板或高管就要去找平衡点，拿出今年预算、去年经营状况、员工过去业绩或表现等，来不断支持自己的调薪依据，这种面谈沟通经常都比较吃力，很多时候的结果是员工不太满意或不能接受。所以在岗位设置、薪酬定位时要充分考虑到这些问题，若没有一个固定的衡量标准，通过上面三点的分析，管理者就明白，发多少工资都不合适，员工依旧不能满足。

4 薪酬的分配方式

混凝土企业的薪酬分配，笔者通过多年的管理心得，认为管理层采用薪酬是基本薪酬加绩效考核相结合模式，通过增加产值、价值、产品质量、服务效率、安全、应收款等全方位量化考核的方式，实现为自己加薪，由于加薪不增加企业成本，备受企业推崇。普通操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提高而为自己增加收入。如例 3 驾驶员工资一样，简单透明，想要多少工资，自己来决定。减少企业人效浪费，不增加企业成本，灵活设计员工的加薪，挖掘员工的多种能力。

5 总结

既然从本质上看，薪酬是员工自己定的，发多发少也应该由他自己来决定。老板要懂得放低定薪权，把握定制权，设计好激励和分配机制，让员工决定自己应该拿多少工资。我们很多混凝土企业不妨可以尝试一下，告别薪酬设置的苦恼，减少专业技术管理人员的频繁流动，让更灵活的薪酬体系适应员工更好地工作、更好地发挥自身潜力！