大型水电站运行管理单位前期参与工程建设全深度探讨

赵 爽，董钟明，王 凯

(白鹤滩电厂，四川 宁南 615421)

目前，国内水电站建设、运行管理单位在机组投产发电前的管理模式可分为“建管一体”、“建管结合”、“建管分离”三种。

“建管一体”的模式更有利于电站由建设期到运行期的平稳过渡和运行稳定性，但存在因建设、运行两个板块专业跨度过大所带来的人才臃肿、浪费，且不适用于流域梯级开发等弊端。

“建管分离”有利于电站建设的成本控制，但弊端是会不利于电站的稳定运行，尤其是投产初期，主要适用于小型电站。

“建管结合”的模式是目前的主流模式，这种模式在保证合理的生产准备费列支的情况下，最大程度提高电站的运行稳定性[1]。

本文主要以运行管理单位派人至工程建设管理单位开展参建工作为背景，探讨如何更好地深度参与到工程建设中来。

1 运行管理单位前期参与工程建设的主要工作和作用

“建管结合”模式，主要强调在电站的工程建设期，甚至是工程建设的前期筹建期，运行管理单位要深度参与到工程建设中来，主要体现在[2-3]：

1)运行管理单位作为运行方，参与设备的招标设计、招标文件审查、设计联络会、阶段性见证、出厂验收工作；

2)运行管理单位派人至工程建设管理单位，以建设方的身份开展工程项目的建设管理；

3)运行管理单位派人至现场安装监理单位和设备监造单位，以监理或监造人员身份开展现场机电设备的安装监理和制造厂内的设备的监造管理；

4)运行管理单位派人参加关键系统的联合开发，例如计算机监控系统、调速系统和在线监测系统等；

5)运行管理单位参加机电设备的安装、调试等工作，组成机组联合调试工作组，保证机组顺利投产发电。

以金沙江下游4个巨型电站(乌东德、白鹤滩、溪洛渡、向家坝)为例，这4个电站的电力生产筹建工作全部采用“建管结合”模式。工程建设管理单位一般的部门设置分为职能部门和项目管理部门，其中项目管理部门一般按区域分为大坝项目部、地下厂房项目部、机电安装项目部、泄洪项目部、公共项目部等部门，职能部门一般分为综合管理部、坝区管理部、质量安全部、技术管理部、物资设备部、合同部、财务部等部门，其中的项目管理部门基本全部与电站今后运行密切相关，职能部门中的坝区管理部、质量安全部、技术管理部、物资设备部也与电站运行密切相关。因此运行管理单位在派人员至工程建设管理单位时，以上10个左右的部门均需覆盖到，考虑到每个部门会分不同的专业组，为实现参建工作的全覆盖，保证参建工作的系统性、全面性和深入程度，派到工程建设管理单位的人员一般要达到20～30人左右的规模。在“建管结合”模式下，这20～30名成员将主要从今后电站运行角度出发，以项目管理者的身份，全面深入的参与到工程建设中来。

国内大型水电站的建设周期一般约10年，考虑到每个流域公司的人才储备不同，运行管理单位的电力生产筹建工作一般会在首批机组投产发电前的2～4年左右开始启动，流域的运行管理人才储备较为深厚的可启动较早，反之可启动较晚。运行管理人员介入到工程建设的管理可采用逐步递进的模式，水工专业人员可以在主体工程开工依始，也就是围堰截流完成前后开始介入；金结专业人员可以在引水发电系统首批金属结构开始主材采购前后开始介入；机械专业人员可以在厂房转入到混凝土浇筑工序前后开始介入；坝区管理、技术管理等拟调至职能部门的人员，可以根据实际工作需求择机介入。

运行管理单位人员调入到工程建设单位后，往往会面临双重身份，既是电站今后的运行管理者，又是电站现在的建设管理者，这两个身份既有重合又有分离。

重合主要是指专业重合、责任重合，专业重合指的是建设阶段所从事专业工作与运行阶段所从事专业工作重合，通过建设期、运行期的共同管理，能实现设备的全生命周期；责任重合指的是建设阶段的项目管理者的安全管理责任、质量管理责任、进度管理责任、成本控制责任等责任与运行阶段的管理责任重合。

分离主要是指能力需求分离、决策立场分离，能力需求分离是指建设管理阶段对人才的首要能力需求是沟通协调能力和项目管理能力，是决定作为建设方能否起到工程建设枢纽作用的关键能力，而运行管理阶段对人才的首要能力需求是解决具体设备故障并保障其运行可靠的专业管理能力，是决定运行方能否保证电站稳定运行的关键能力；决策立场分离指的是电站运行期稳定运行需求或者维护检修需求与电站建设期的成本控制和进度控制，在有些时候是有冲突的，立场不同会造成所作出的取舍或者决策不同。因此怎样做到双重身份的平衡和转换，是摆在参建人员面前的首要难题。

国内有些水电站的电力生产筹建单位启动较晚，而派人员介入到工程建设阶段的工作启动较早，存在一定的管理空档期；也有些水电站受电站内营地办公资源限制，即使成立电力生产筹建单位，也面临参建人员在工程建设前方，生产筹建单位在流域公司所在地的后方的情况，容易造成管理的地域分离。鉴于此情况，为保证运行管理单位参建工作的系统性、全面性和深度介入，需要前方参建人员组成阶段性的参建工作小组，虽小组成员的具体参建工作分散在各个职能部门以及项目部门，但小组的管理模式可以仿照部门或班组的管理模式，进行统一管理，这种管理模式在金沙江下游的乌东德和白鹤滩水电站得到了成功的应用。

2 参建管理模式的具体应用

金沙江下游的乌东德和白鹤滩水电站计划分别于2020年7月和2021年7月发电，电力生产筹建单位成立于2015年年底，首批进驻工地的参建人员入驻时间为2016年5月，这也是2个电站参与工程建设工作组成立的时间。工作组成员在一如既往的做好建设管理工作的同时，创新性的开展一系列工作组内部工作，保证建设管理和电力生产筹建双身份工作有机结合并系统开展。

1)从运行角度出发，落实参建建议。参建工作组的专业技术人员，采用国内水电站实地调研或收集各流域资料的方式，系统性梳理国内各流域电站在运行阶段发生的设备问题，整理形成《重点技术问题分析》，将运行期的问题与电站的设计期、建设期结合在一起，能在设计期和建设期避免的，就通过设计审查、设计联络会、建设协调会、现场交底等各种形式，在取得建设管理方和设计方同意的情况下，将解决问题的关口前移，将运行期有可能出现的问题在设计期和建设期予以消化、吸收和解决。并参与建立“技术建议跟踪平台管理系统”，对提出的建议，通过管理系统实时跟踪，确保优化建议能从建议到图纸、从图纸到实物、从实物到现场的充分落实。

2)从全生命周期出发，记录建设期缺陷。国内有些水电站的运行管理单位介入工程建设较晚，这就容易造成对建设期情况不熟悉，不能很好的掌握设备运行规律，缺少初始数据，不能实现设备的趋势分析和状态检修，也会造成设备在运行期出现问题后，无从下手。针对此情况，需要根据设备区域和特性不同，建立完善的设备履历，从设计阶段开始，详细记录设备发生的设计变更、建设期缺陷、缺陷处理过程、原始数据等，知晓设备的前生今世，实现设备的全生命周期管理。

3)收集建设资料，为运行管理保驾护航。国内水电站，尤其大型水电站，基本都采取设计与施工同步走的模式，边设计边施工，受到地质条件变化、施工困难、业主方要求、引用标准变化、周边配套变化等因素影响，往往很产生诸多的设计变更。如果资料收集不系统、不全面，不能将设计变更与设计蓝图有机结合，不能将隐蔽工程资料系统梳理，不能将设备出厂、安装过程和报验资料收集齐全，将会给电站后期运行带来较大困难。因此，需要运行管理方在建设伊始，深度介入到建设资料的管理工作中来，通过建立完善图纸管理信息系统，系统性的收集设计变更、隐蔽工程图像、蓝图、设备安装和验收资料等，保证电站投产后电站资料的延续性。

4)多角色锻炼，培养一专多能复合型人才。现代化的管理企业，人才是立身之本。运行管理单位选派人员到工程建设管理单位参与工程建设时，需要结合电厂成立后的骨干队伍建设，让参建人员能够通过参建机会，掌握项目管理知识、培养沟通协调能力、提高专业技术水平，培养行业领军人物。参建工作组成员可以充分利用组内成员分散在各部门的优势，有计划性的组织各部门各专业面的技术交流，可采用室内授课和现场讲解相结合的培训模式，将各部门各专业的工作分享到各工作组成员当中，培养一专多能的复合型人才。参建人员也可以将建设阶段的专业知识和运行阶段的专业知识相融合，开展自主科研、论文编写、专利申请、质量管理活动的一系列科技创新型工作，培养科技创新型人才。

5)借鉴班组管理模式，使参建人员形成有机整体。参建人员的日常工作为建设管理单位的各部门工作，较为分散，但他们有个最大的共同点是均具有建设和运行的双重身份，均是电站今后的运行管理者。鉴于此共同点，可以指定参建工作组业务能力强、工作经验丰富并有一定管理经验的人员作为组长，借鉴班组管理的模式，牵头开展工作例会、制度建设、标准化建设、安全管理、绩效考核、信息报送、党群工团等一系列班组中的管理工作，将参建人员形成有机整体，权责分明，确保参建工作的执行。

3 结 语

本文在调查国内水电站建设管理单位和运行管理单位的关系的基础上，以金沙江下游4座电站为研究对象，梳理出一整套较为适用的参建管理模式，并已经在金沙江下游的乌东德和白鹤滩电站得到成功的应用，取得预期和较好的效果，为国内其他采用“建管结合”模式的大型水电站的电力生产筹备及参建工作提供重要参考。