新医改环境下公立医院成本管理对策探讨

王丽

摘要：新医改是党和国家关注民生的体现，重视推进医疗卫生体制改革有助于优化医疗卫生服务，提升医疗单位的疾病防治能力，同时能够有效减轻居民看病压力，对完善我国的医疗卫生保障制度具有重要作用。2019年3月我国党中央和国务院发布了《关于深化医疗卫生体制改革的意见》，意见中将缓解居民“看病难、看病贵”问题作为新医改的重点目标，致力于为患者提供完全、方便、低廉的医疗服务。在新医改背景下，对于公立医院的内部管理也提出更高的要求，旨在通过强化内部管理，发挥内源动力，促使医院更好为居民服务。公立医院是基本医疗保障单位，促使其更好的发挥职能作用，需要公立医院重视加强成本管理，通过成本管理推动公立医院完善内部管理体制机制，促使医疗卫生体系规范运行。公立医院通过实施成本管理，可以从成本效益角度出发，实现对医疗资源的最优化配置，能够有效的降低医疗成本，减少医疗资源浪费，发挥资源效益为更多患者服务。下文就新医改下公立医院成本管理进行探析，通过分析公立医院成本管理中存在的不足，并提出相应的优化对策，为公立医院的精益化管理助力。

关键词：新医改；公立医院；成本管理；对策；探讨

一、新医改环境下公立医院成本管理的必要性

第一，有助于贯彻落实新医改要求，缓解居民“看病难、看病贵”问题。公立医院降低医院服务成本，既是成本管理的要求，也是深化新医改的要求，通过加强成本管理公立医院可以成本为导向，制定出符合医院竞争战略和发展要求的成本规划，从而为医院的具体成本管理提供思路和指导，促使医院成本管控科学有效实施[1]。在传统的医疗服务体系中，导致“看病难、看病贵”的关键在于成本服务成本居高不下，主要在于成本管控不合理，导致医院的资源浪费严重，无法发挥真正的资源效益。在实施成本管理后，公立医院可以从单位整体目标出发，实施系统全面、科学合理的成本管控策略，有效降低公立医院的无效成本支出，加强经济核算，改善医院的管理水平。

第二，有利于加强公立医院资金流管理。资金是公立医院运营活动的基础，公立医院的资金有效利用需要借助成本管控，通过成本管控可以对医疗资金、医疗资源、医疗设备等进行最优化配置，能够避免因配置不当导致医疗资金、资源浪费的现象。此外，医疗费用是成本控制的关键。公立医院通过加强成本管理可以制定严格的药品采购流程，完善医疗费用审批制度，从而确保公立医院医疗费用支出的合理性，通过加强成本管理确保资金规范运行，防范公立医院的资金风险和财务风险，发挥医疗资金的最大经济效益和社会效益，提升医疗资金利用率。有助于提升公立医院的财务管理水平，促使公立医院管理转型。

二、公立医院成本管理工作中存在的不足

（一）成本管理理念、能力不足

成本管理理念是影响公立医院成本管理的主观因素，对医院成本管控的执行效果有重要影响。受长期计划经济体制的影响，公立医院的管理具有行政化特点，市场竞争活力不足。长此以往，公立医院习惯传统的管理模式，因而一时难以转变成本管理理念。公立医院对成本管理的重要性认识不足，缺乏科学的成本管理思想指导，因而影响成本管理效果；此外，部分公立医院管理层人员多选择从内部科室提拔，此举虽然能在一定程度上激励内部医疗职员，但是由于科室医疗人员的工作侧重于医疗技术的提升，在平时也多以研究医疗相关领域内容为主，因而成本管理专业知识相对欠缺，不能真正发挥成本管理的效果[2]。以S公立医院为例，该医院的管理层人员多由科室医疗工作者提拔，因此在开展内部管理工作中更多关注业务技术提升或者业务收入的增长，而没有认识到降低成本也是增加效益的有效途径。公立医院成本控制需要将成本控制目标分级至各科室，然而部分科室医护人员成本管理能力不足，对成本管控关键点把握不准，成本管理责任心缺乏，片面认为成本管理是财务部门的事，与其他科室无关，因此在成本管控过程中配合度不高。

（二）资源分配不科学

合理的资源配置可以降低成本。部分公立医院在内部管理过程中缺乏科学管理理念，不重视医疗资源的优化配置，从而导致医院运营成本增加。如果医院不重视成本管理，容易造成医疗资源的闲置、浪费，增加公立医院的经营支出。公立医院资源配置不科学主要体现在两个方面：其一，人员配置。部分公立医院缺乏完善的人员调配制度，人员岗位调整随意，导致工作人员与岗位匹配度不足，影响工作效率，增加成本[3]。第二，资源配置。部分公立医院没有制定科学的医疗资源分配制度，容易造成重复领取物资的现象；此外，資产管理科室对医疗设备的采购、利用、折旧等情况了解不足，造成医疗资源闲置或重购，使公立医院运营成本增加。

（三）全面预算管理制度不完善

公立医院成本管理与全面预算管理是相辅相成的关系。当前部分公立医院不重视建立全面预算管理制度体系，导致预算编制、预算执行、调整与分析衔接不畅，从而影响公立医院的预算管理效率[2]。预算执行是全面预算管理的重要环节，如果公立医院的预算执行不到位，就会滋生越权审批、不按规定审批、执行等现象，从而增加医院的财务风险；同时，公立医院未建立预算管理归口部门，预算专员的培训、评价等机制不完善，导致相关部门以及人员的预算管理意识薄弱，缺乏对全面预算管理刚性与柔性的判断，导致预算编制不完善、预算执行缺乏约束，影响公立医院运行的效率和效果。

（四）财务一体化系统建设有待提升

长期以来，公立医院在管理中普遍存在重医疗、轻财务的现象，在信息化建设方面也多侧重于医疗设备等的信息化建设，而对财务信息化建设的投入不足。部分公立医院成本核算工作仍采用传统的核算方面，没有引入成本核算系统；即使部分公立医院引入财务信息化系统，但是系统和医院原有系统的对接不足，无法实现财务一体化，使医院的内部信息化管理效率不高；由于成本核算系统是一种标准化通用系统，因此其在引入公立医院后需要根据公立医院的实际财务管理需要进行个性化设置，实现有效系统适配。但是公立医院缺乏这方面的专业人才，导致信息化系统无法真实全面反映医院的成本管理情况。此外，公立医院采用的信息化系统一般有HIS系统、OA系统、SAP系统，由于行业标准不一，原有系统与新引入成本核算系统之间数据信息互联、共享难度较大，信息归集困难，因而导致财务管理信息化的作用无法凸显。

（五）公立医院成本核算规范性不足

公立医院成本核算主要包括医院、科室、单元、病种、医疗项目五级核算，本文主要从科室成本核算、项目成本核算、病种成本核算角度出发分析医院成本管理中存在的问题。首先，科室成本核算，首先，科室成本核算，在医院科室成本核算过程中，首先需要将医院各科室发生的各种耗费进行按照科室进行分类，然后以医院最末级科室作为成本核算单元进行归集和分配，计算出科室成本的过程，但是在实际工作中存在成本核算单元归集、分配不科学的现象，由此影响科室成本核算的准确性。其次，项目成本核算，指以临床服务类、医疗技术类科室开展的医疗服务项目为对象，归集和分配各项支出，计算各项目单位成本，但是在项目成本核算过程中需要对各种成本和费用进行逐一确认，确定应该记入项目成本的费用及费用数额，这在一定程度上增加了项目成本核算的工作量和难度。

最后，病种成本核算既需要工作人员精通财务专业知识，又需要熟悉医疗业务流程，更需要了解和熟悉病种作业驱动因驱动，由此对核算人员的专业水平要求较高，由于核算人员专业性有限，影响核算效果；同时公立医院成本核算的数据基础不健全、部门协调难度大、信息水平有限也在一定程度上影响病种成本核算。

三、改善公立医院成本管理的有效对策

（一）转变成本管理理念

在新医改提出后，我国公立医院应积极响应号召，转变内部管理模式和理念。公立医院应重视将“价值医疗”理念与成本管理有效结合，真正发挥公立医院成本管控的效用，“价值医疗”被认为是最高性价比的医疗，能够在保持成本一定的前提下实现最佳治疗效果。基于此，公立医院应重视积极推进全员成本管理理念的提升，在成本管理中重视从科室成本管理、项目成本管理、病种成本管理等多角度出发进行全方位管理和控制，即实现由传统的医疗服务向以人为本的一体化医疗服务转变，从而保持供给侧与需求侧的相对平衡，化解供需矛盾。近年来随着医疗行业不断发展，私立医院规模大幅增长，在一定程度上对公立医院造成了冲击，药品加成取消，医保范围逐渐扩大，对公立医院提出更严峻的要求，需要其在提升医疗水平、医疗服务的同时实现医疗成本最优，如此才能保证医院经济效益与患者服务效益的有机统一[4]。公立医院应重视提升全员成本管理理念，并将“价值医疗”理念融入成本管理中，有效降低医疗成本，促使公立医院运营资金合理化配置，最优化利用、发挥医疗资源的最大效益。只有公立医院转变成本管理理念，适应新医改要求，才能更好的为患者提供更实惠的医疗服务。此外，在新时期公立医院需要重视建立全面、完善、严谨、科学的成本核算体系，通过全面实施科室成本管理、项目成本管理、病种成本管理，能够促使公立医院的成本管控从粗放型向集约型管理转变，发挥医院的质量成本控制效益，同时科室成本管理、项目成本管理、病种成本管理是按照核算对象进行划分的，能够促使公立医院想全成本核算方向转变，提升成本管控的精益性。

（二）注重培养综合型成本管控人才

公立医院加强成本管理需要依托于人才，成本管控人员是医院成本管理工作的直接执行者，因此重视人才建设，对公立医院的成本管控较为重要。公立医院人才建设需要注重两方面，一方面是具备丰富医疗经验的医务人员，另一方面是具备一定管理经验和能力的管理型人才，成本管理人才是全面推进公立医院成本管理的关键。公立医院加强综合型成本管控人才培养应从以下方面做起：其一，重视内部培养，公立医院可以对内部成本管理关键岗位人员进行定向培养，由于医院内部人员对各部门实际情况更为了解，因此开展成本管控工作过程中更便于与各部门有效沟通，也能及时发现内部成本核算各部分的难点，因此内部培养人才具有一定优势[5]。公立医院应定期组织培训学习活动，提升成本管理人员专业水平和能力，在培养时要注重综合能力的提升。可以综合培养职员的财务管理能力、计算机操作能力及医院知识，促使成本管理人员在成本分析时更注重全面性；此外，在培養成本管理人才时要注重均衡性和层次性，培养各种专业技术人才，防止技术断层。其二，加强人才外聘。公立医院应注重面向社会公开招聘，完善招聘考核机制，提升准入门槛。综合从财务经验、成本管控专业水平、医疗学识等多方面评判，为医院选拔优秀、工作能力强的成本管理人才，为医院管理层注入新的活力，将不同的工作经验融入医院成本管理中，创新医院成本管理模式。外部成本管理人才具有新思想、新思路，能够从不同角度发现公立医院成本管理中存在的问题，进而提出不同的指导意见。加强公医院人才培养是医院成本管理的重要一步，医院应重视全面推进，帮助医院强化成本管控。

（三）重视成本预算管控

加强成本预算可以为公立医院成本管理提供依据，通过预算能够挖掘成本管控的潜力，有效控制成本耗费。公立医院加强成本预算管控，需要重视搭建现代化的管理体系，促使成本预算管控向精细化转变，在编制预算时要做到尽可能全面预算，凡涉及资金活动都必须有预算，预算编制制定过程中尤其要注意基础公用成本、职工发展成本、医院发展成本的有机统一，实现科学分配。其次，重视预算考核，将公立医院各科室的成本预算管控目标实现情况与医院职员的工资、奖金、晋升、福利等挂钩，促使各科室积极执行成本预算管控；公立医院在开展预算考核时一年不应少于两次，其中年中考核以报表为主，对于考核中存在的问题重点分析，并提出解决措施；年末考核实施现场全面考核。

（四）构建信息化管理平台

新时期公立医院应注重加强信息化建设，提升管理、服务效率，谋求长期利益和成本的有机协调。信息化建设虽然短期会增加医院的医疗成本，但是从长远目标出发有利于提升公立医院的内部管理水平，公立医院引入信息化系统可以简化各环节操作流程，降低人工参与，不仅能减少失误率，还能减少人工成本。HERP是综合运营管理系统，公立医院通过引入该系统可以实现对医疗服务全过程各价值链环节进行协调管理，对医院各项资源进行最优配置和控制，从而有效降低医院资源浪费，促使医院高效运行。公立医院运用HERP系统可以实现医院各科室、各环节资源、信息的有效互通，打破各科室系统之间的壁垒，能够实现系统间的有效衔接，如可以建立HERP系统与HIS系统、物资管理系统、核算系统、财务系统等系统间的集中管理平台，使各科室信息能够实现实时有效共享，确保信息的真实性和完整性，运用HERP系统公立医院可以建立以核算为中心、预算为目标、成本为基础的内控管理体系[6]。此外，公立医院搭建内部集成化信息管理平台，需要规范内部各系统数据标准，实现系统间的无缝衔接，便于医院会计核算、成本信息能够跨平台读取、识别、利用。如公立医院在编制成本报表时可以从系统中直接提前、汇总成本核算数据，然后按照公立医院成本管理的要求对核算数据进行自动配置，最终形成成本报表。通过系统生成报表不仅能大大提升报表的真实性和准确性，还能大大提升工作效率。但需要注意的是由于各个医院内部管理模式不尽相同，因此在引入核算系统时公立医院需要做好系统的适配工作，要求软件工程师对程序进行调整，从而使系统更能适应医院管理需求。

（五）设置科学的成本管理组织结构

完善的组织结构能够确保职能发挥，对强化公立医院的成本管理效力具有关键性作用，能够确保成本控制制度、决策有效落实。首先，公立医院应重视设置科学的成本管理部门，可以将成本管控岗从财务部门剥离，建立成本管控独立部门，专门负责公立医院运营全过程的成本管控，确保成本管理职能有效发挥，确保成本制度、成本决策等有效落实；此外，成本管理部门应完善绩效考评体系，做好各科室成本投入与成本效益（产出）的对比分析工作，对效益大于成本支出的科室实施奖励措施，对于效益小于成本支出的科室实施惩罚措施，以此促使各科室在从事医疗服务工作中严格遵循成本管控制度，严格使用医疗经费。其次，实施归口管理、责任制管理，应重视分析医疗岗位人员与岗位职能的匹配度，细化岗位职责、明确岗位权限，制定细化的成本控制指标。各岗位人员对本环节成本管控负责，以此促使医院职员积极履行岗位职能，确保成本管控有效落实。

（六）完善内部审计监督体系

公立医院加强审计监督体系建设应从以下两方面进行，其一，重视建立安全的财务信息共享平台，打破传统的各科室相互独立的系统模式，实现科室间信息的有效共享，提升财务信息传递的有效性和实时性。同时有效避免信息重复，提升核算的准确性，通过财务信息化建设可以有效实现对各环节财务信息的动态约束。其二，建立独立的审计监督机制，确保各科室成本管控有效推进。审计部门定期开展内部自审活动，对财务报表、会计报表等严格审查，同时监督各科室财务管理、成本管控严格执行。对于审查中发现的问题及时向医院管理层汇报，确保管理层能够掌握最真实的财务收支信息，以便为后期医院的决策提供依据。此外，公立医院还要自觉接受社会各界的监督，做好信息披露工作，建立阳光财务。通过加强审计监督，促使公立医院成本管控逐渐科学性、规范化。

四、结束语

综上所述，成本管理是公立医院内部管理的重要组成部分，对公立医院的长远发展至关重要。医院通过加强成本管控可以将长期战略目标与短期醫疗服务效益有机结合，创新医疗服务模式，从而促使医疗价值最大化。在新医改下公立医院应重视通过加强成本管理推进医疗体制改革，在成本管理过程中公立医院需要重视做好成本核算、成本分析工作，从而为医疗单位的成本决策提供科学依据，实现公立医院的成本管理目标。随着新医改的不断推进，公立医院的成本管理应向精益化方向转变，传统的成本控制管理已经不适用当前的医院发展要求。公立医院成本管控可以基于成本核算，加强对医疗服务工作全过程经费支出的核算、调节、监督，从而有效降低医疗成本。部分公立医院属于差额预算单位，加强成本管理可以减少预算拨款，缓解财政压力。公立医院加强成本控制能够实现医疗资源最优化利用，提升其经济效益和社会效益，有利于推动公立医院的可持续发展。财

参考文献：

[1]沈益兵.新医改下加强公立医院成本管理的思考[J].中国卫生产业，2017 （34）.

[2]何聪聪.新医改下加强公立医院成本管理的思考[J].今日财富：中国知识产权，2019 （2）：73-74.

[3]包思明，蚁林琼.浅谈新医改形势下医院如何加强成本控制与管理[J].财会学习，2019 （21）.

[4]农宗辉.浅析新医改形势下公立医院经济管理面临的新问题及对策[J].时代金融，2018 （3）.

[5]王译靖.新医改背景下公立医院的全成本核算及成本控制[J].今日财富（中国知识产权），2018 （5）.

[6]孙善柱.新医改下医院成本控制新思路[J].中国总会计师，2017 （4）.