探究我国大型集团财务共享服务中心体系的构建

张翠红 魏明明 张筱月

摘要：在新时期，随着经济社会的快速发展，越来越多的大型集团企业逐渐认识到财务共享中心建设的必要性和重要性，重视推进财务共享中心的构建。大型集团企业通过加强财务共享中心构建，可以实现数据标准化和流程规范化，能够实现规模效应下的成本降低，同时提升财务管理水平和效率，在如今竞争日趋激烈的市场环境下，大型集团企业加强财务共享中心建设可以大大提升企业的竞争力，能够为集团企业的战略决策提供高质量的财务决策支持，促使企业集中资源优势发挥核心业务，实现最终战略目标。

关键词：集团；财务共享服务中心；体系构建；探析

一、大型集团构建财务共享中心的必要性

第一，符合国家政策要求和国资委要求。国务院国资委下发《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价[2011]99号）：“具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务。财政部在2014年发布了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》，明确指出“大型企业基于规模经济的原理，建立财务共享服务中心，充分释放其在大型企业中的能量，促进管理会计工作的有效开展。”十八届五中全会首次提出共享经济概念。

第二，有利于强化财务管控，规避财务风险。大型集团构建财务共享中心以后，可以促进集团管理模式变革，由传统的分散式管理向集中化管理转变。集团通过FSSC（共享服务中心）可以将各分公司的部分业务集中到共享中心统一处理，以此将更多的人从财务核算岗上解脱出来，为集团的战略决策提供服务，同时也可以集中集团的人、物、财等资源发展核心业务，能够极大程度的促使企业高效率、高质量实现战略目标[1]。FSSC的建立，有助于对各分公司的财务核算工作进行集中管控，便于集团总部及时掌握各分公司的财务状况；实施财务共享中心后，集团企业下的各分公司可以执行统一的标准作业流程，提升集团企业财务数据处理水平和管控效率。以冀中集团为例，业务多元化，法人层级多，管控难度大，财务数据量大，人员专业水平良莠不齐，由此增加企业的运营风险。建立财务共享服务中心，可以对业务流程进行业务，流程再造，实现业务流程化、标准化，使集团财务管理链条扁平化，与预算集成，实现事后监督向事前、事中控制转变，有效提升了风险管控能力。

第三，实现数据分析、应用的实时共享。通过财务共享服务建设，对集团财务信息化进行整体规划，打通财务信息与外围支撑系统，消除信息孤岛，实现企业内部信息互联互通，一次录入全程共享，形成以财务数据、业务数据为主体的大数据中心，保证全集團数据的可归集和可提取。

二、大型集团财务共享中心构建的有效实施策略

（一）重视转变财务管理理念，助推人才转型

财务共享中心建设是集团财务管理的一场变革。集团在建立财务共享中心以后，会在一定程度上冲击原有的管理模式，还会影响到部分工作人员的利益，因此要促使财务共享中心顺利推进和运行，集团内部势必需要转变观念，深刻认识到推进财务共享中心建设的必要性和价值，集团管理者应做好顶层设计工作，从战略层面推动财务共享中心的构建。由于财务共享中心建立以后，财务组织会面临重构，这会使得集团总部和分公司权责重新分配，部分财务岗也会有所调整，这意味着财务人员要掌握新的财务技能和适应新岗位职能要求，如之前部分财务工作可能是手工进行操作，但是在财务共享中心建成后，大部分工作都面临电子化、集成化、信息化，这对财务人员的专业能力提出了更高的要求[2]。基于此，集团应重视要求财务人员转变职能定位，逐渐从基础的财务会计向管理会计转变，集团可以定期组织专题研讨会和专业培训学习，提升集团上下对财务共享中心的认知高度，同时注重加强财务共享业务技能的培训，进一步提升业财人员的综合水平，财务人员认识到财务共享中心建设的重要性，及财务共享中心建设后对企业、个人的优势意义，就会在财务共享中心构建过程中积极配合，提升财务共享中心构建效率；只有各岗位人员重视起来，明确岗位职责和权限，才能为共享中心建设营造一个良好的环境。

（二）优化管理架构，改造财务体系

建立FSSC（财务共享中心）以后，集团总部对各分公司的约束力会大大增加，通过分公司传递的财务数据信息，总部可以实时掌握分公司的经营状况以及财务状况，强化了彼此之间的联系。集团设立计划预算部，资金部、报告及财务分析部，税务筹划部，分公司仅仅保留计划预算部、资金部、报告及财务分析部，基于此，可以将集团的基础性财务业务，如总账核算、固定资产管理及核算、收付款管理、应付管理及核算、应收管理及核算财务报表、原始单据档案管理等纳入财务共享中心，由其为各分公司统一提供会计服务，而分公司可以实现零出纳、零会计、零账簿。建立共享中心以后，集团的所有基础性财务业务，流转到财务环节时，处理模式均发生了改变，由原来的分公司财务审批处理改为由财务共享中心集中统一处理。

1.资金管控流程

资金是集团运营的命脉，对于集团的发展至关重要，就能源为主、多元化集团企业而言，由于其经营过程中资金流动量大，相对资金风险较高，因此需要建立财务共享中心加强对资金的集中管控，在集团总部建立共享中心，并搭建资金收付系统，以实现对资金的闭环管理。集团搭建资金收付系统，首先需要打通集团总部与各子公司的银行账户壁垒，通过制定统一的规范标准对账户进行管理，对账户管理流程进行梳理，使其更加清晰化；通过账户统一管理，可以大大降低集团资金风险。为了加强对集团资金的有效管控，提升资金利用效率，集团可以通过财务共享平台加强与银行网银系统的数据对接，实现银企直联，集团制定统一的资金归集标准，将各分公司的资金统一归集到集团资金池，集团共享中心资金管理组可以实时查询资金流水情况。银企互联大大提升了企业资金管理安全，通过资金集中收付，有效避免了资金沉淀，提升了集团的投融资能力。

2.费用报销流程

部分集团传统的费用报销管理模式相对分散，由分公司报账-审核-核算-结算，集团无法实现对各分公司报销情况的监管，因此容易出现超预算情况。在建立财务共享中心以后，集团可以借助集成影像系统，与费用报销系统进行有效衔接，从而提升费用报销的规范性，通过建立费用管控系统，集团可以将费用的审批、核算、结算、支付等环节归到总部共享中心集中处理，而各分公司只是负责费用报销单据档案的归档和管理工作，大大提升了报销业务处理效率[3]。在财务共享中心下，各分公司在对费用报销单据进行检查整理以后，需要借助影像系统对单据进行扫描，由影像系统对单据进行分类，并将影像资料上传至集团共享中心，然后集团费用管理系统对上传的影像资料（电子单据）进行审批，也可以采用移动设备（如手机等）进行审批；审批审查完成以后，由系统生成正式凭证，最后确认无误就可以通过费用管控系统进行资金支付。

（三）重视信息化平台搭建，实现系统无缝对接

集团企业构建FSSC，需要以完善的信息系统为依托。基于此，集团应做好以下两方面：其一，重视成立专门的信息技术服务部门，部门成员的选择可以内部竞选或外部竞聘，但必须既掌握财务业务又掌握信息技术，以解决财务共享中心构建和运营过程中出现的技术性问题。其二，重视加强财务信息系统的对接，集团财务共享中心建成后，设计到多部门财务软件或系统的适配工作，如ERP系统，因此需要对集团财务软件系统进行优化升级，形成统一的数据接口和数据标准，以便于共享中心与各部门、分公司之间的财务业务数据实现实时高效共享，便于集团总部对各分公司的统筹管理和约束监督。

三、结束语

集团通过建立FSSC，能够将管理人员从繁杂的非核心业务中解放出来，集团建立统一的共享中心，集团内所有分公司的财务核算、报告等均由财务共享中心人员完成，各分公司无需再配备相应的记账和报告人员，能够更加专注企业的业务发展，有利于强化集团的内部控制，实现企业财务管理模式的创新；同时建立FSSC以后，集团的财务业务工作可以实现跨地域处理，企业所有的业务都可以录入网上报账系统，实现远程协同办公。财

参考文献：

[1]陈阳，程昔武.集团公司财务共享服务中心的构建策略[J].财会月刊（上），2017 （3）：19-23.

[2]朱勇涛.浅谈财务共享服务中心在我国企业集团中的应用[J].中国经贸，2018 （18）.

[3]赵男男，王秋宇.大数据时代集团企业财务共享服务中心创建研究[J].国际商务财会，2019 （7）.