大型航空制造业生产管控平台的实现与应用

苏晓锐

（沈阳飞机工业（集团）有限公司，辽宁 沈阳110000）

大型航空制造企业一般采用多品种小批量的生产管理模式，产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成，零、部件加工数量众多、制造流程复杂、生产周期长，在较长周期中对生产过程把控的需求越来越强烈。生产过程是航空制造企业的核心业务，包括工艺、计划、采购、销售、质量、成本管理等在内的多项主流业务都围绕其开展，但各主流业务间信息割裂、无法实时全面地了解生产过程情况，很大程度上制约了生产效率。生产管控平台通过贯通科研生产主价值链上主要业务节点，监控生产全过程，全面了解生产进展。本文通过阐述生产管控平台主要功能、主要做法的实现，解决在生产制造过程中无法事前控制的瓶颈问题，从而达到提升生产精细化管理水平的要求。

1 现状

航空制造企业产品的生产过程通常被分解成很多加工任务来完成，生产、物流、质量管理的复杂性日益提高，管理人员忙于日常生产管理，信息流通滞后、不畅等管理瓶颈，很大程度上制约了生产效率，增加了生产成本。如何解决这些生产中面临的棘手问题，越来越成为离散型制造企业努力攻克的重要目标。目前控制风险的问题管理没有制度体系的支持，造成对生产过程中问题响应时间长，整个过程处于不可控状态，难以形成生产计划-＞生产进度监控-＞问题反馈与跟踪-＞绩效落实的闭环，不利于提升生产效率和管理水平。由于没有信息化手段的支持，以往决策层为掌握生产过程情况，采用召开会议的形式，需要组织多个维度业务人员共同讨论，常常讨论时间长却没有得出合理解决方案，管理手段落后，聚集多个维度人员难度大、人工成本高，问题解决时间长、效率低，无法迅速定位问题。为解决不利于企业发展的现状，采取搭建生产管控平台的方法，实现对生产过程可控的目标。

2 生产管控平台内容

2.1 主体思路。为适应生产管理模式从粗放型到精细型的转变，便于从全局把控生产过程情况，生产管理以“抓前、抓早、抓细、抓实”为工作原则。同时全面推进“架构- 模型- 流程-IT-标准”为一体的运营管理体系，在梳理流程的基础上打通生产环节，通过信息化手段搭建生产管控平台，监控生产全过程。重点把握生产关键节点，生产管控平台关注由关键站位、关键零件、关键原材料、关键成品等组成的关键路径的执行情况。严格落实“对表机制”和“干预机制”，提前识别生产风险，对表计划，建立问题管理机制，通过问题紧急程度进行逐级干预，提高问题解决速率，提前暴露生产风险，增强风险管控意识，力争做到事前控制，将风险控制在相对可控的范围内。而且完善了相关制度体系文件，将良好的工作模式固化，提供了强有力的制度支持。为便于决策层能够清晰直观地了解当前飞机生产现状，生产管控平台基于数据进行统计、分析，以可视化为载体，辅助业务运营与决策。

2.2 主要做法。2.2.1 梳理流程，打通科研生产主价值链。a.梳理流程。为解决主流业务信息割裂的管理瓶颈问题，确定了梳理业务流程、打通价值链的目标，借助AOS 梳理流程，将庞大的生产过程分解成为具体的流程和行动，建立在以流程为主线的生产制造业务域端到端管理体系，明确各项业务的流程、制度、标准、绩效指标，为打通科研生产主价值链奠定基础。b.信息集成。用信息化手段将数据串联起来，将梳理流程的成果落地，把先进管理理念和实践结合，形成统一的数据源，融合各业务系统、集成各类数据，将计划数据、采购数据、生产数据贯通，打破管理壁垒。2.2.2 对表计划，加强问题管理。达到生产过程可控的有力手段是进行问题管理，结合风险分析算法，构建风险预测与智能预警的离线分析模型，实现通过历史数据中计划拖期原因、关建路径完成情况信息、独生子设备信息、重大质量问题数据形成问题知识库，智能匹配生产计划所关联的风险点。问题管理通过预判风险进行合理干预从而达到规避风险的目的，另一方面，问题管理还包含已经发生并对后续生产过程造成影响的现场问题（如停工）的处理。a.对表计划。生产计划对企业的重要性不言而喻。问题的提出也要与生产计划相结合，没有计划或计划已经完成的不能上报问题。b.采用逐级干预机制。将问题分为厂级和公司级，各单位先通过内部问题处理流程对厂级问题进行管控，如发现内部无法解决的问题，再将问题升级为公司级。根据问题紧急程度进行逐级干预，向相关负责人进行推送。c.形成相关管理制度。编制完善了《生产风险管控管理办法》、《生产任务考评管理办法》等管理制度。规范了员工在生产过程中需要共同遵守的准则，明确了各自的职能、流程和奖惩措施，使各项工作能够有的放矢。2.2.3 聚焦重点，管控关键路径。生产过程中存在多个业务环节，采用ABC 分类法的核心思想，在决定生产过程的众多因素中分清主次，借助数学模型- 带权的有向无环图进行拓扑排序，列出复杂生产过程中计划需要进行的活动，每个活动计划完成的时间，要发生哪些事件以及这些事件与活动间的关系，估算工程完成的时间以及确定哪些活动是影响工程进度的关键，从而得到关键路径。生产管理考核模式由单纯的配套交付向配套交付和关键路径管理相结合的方式转变，在配套交付的基础上，考虑周期长、难度大的关键原材料、零件、成品、工装、设备、站位，打通关键路径。2.2.4 基于数据，进行决策分析。从大量的生产数据中，以信息化手段为抓手，搭建生产管控中心展示大屏，将生产相关数据按照数据关系和业务逻辑汇集，以数据驱动，形成有决策意义的数据集，通过图表直观展示统计信息属性（时间性、数量性等），便于查看数据的差异以及预测趋势。根据历史数据，对历史数据累计数据分析，形成报告，总结经验，将频繁出现问题优先程度升高，提高关注等级，反之降低，将重点放在优先等级较高的事物中，更新关键路径，将更新的结果反馈计划，从而更好的指导当前生产，规避生产风险。

2.3 实施效果。2.3.1 协同生产数据。通过建设生产管控平台完善生产管控功能，集成化平台通过计划将合同签订、物料发放、零件生产、装配试飞等信息数据串联起来。通过需求计划拉动器材采购部金属原材料配套工作，对表物料需求计划管理影响批次计划的金属原材料、非金属原材料及成品等问题，完善关键站位、零件、原材料、成品、工装、设备数据，对表计划，打通关键路径，贯通各个生产环节。2.3.2 保证生产进行。通过问题管理，提前暴露生产风险，对问题解决过程跟踪与考核，形成生产计划、生产进度监控、问题反馈与跟踪、绩效落实的闭环管理，使生产过程可控制。将紧急程度不同的问题送呈相关领导进行推送并和公司门户首页待办集成，明确了问题处理的责任主体和解决时限。形成以问题为导向，以制度为依托的长效机制。2.3.3 展示生产情况。对飞机进展总体情况进行分析及评估，通过可视化看板进行展示，实现快速掌握飞机进展、生产线重大风险及关键问题功能。同时扩充监控看板内容，实现生产管控看板数据源于业务系统，提升数据及时性、有效性、准确性，大幅降低数据录入量，直接客观地了解生产线实际情况。建立覆盖公司决策层和生产管控层的生产运营管控平台，向各层管理者提供准确、有效、清晰的生产运作状况信息，使有关人员及时了解生产中出现的问题，对生产过程中出现的问题进行诊断、控制、整改，为深入分析问题提供积极有效的手段。

3 结论

本文阐述了生产管控平台的主要内容，首先从数据着手，解决生产过程数据信息割裂的问题，通过梳理工作流程，打通计划、采购、生产等关键环节，重点关注关键路径，把控生产全过程。对表计划提前识别生产风险，完善问题管理流程，根据问题紧急程度逐级干预，提高了问题的解决速率。将生产过程数据用图表展示，进行统计分析，直观展示生产进度，为决策层提供数据支持。该平台在企业中得到了实施应用，系统上线后反响良好，较好地展示生产过程，使生产过程可控，达到了最初建设平台的目的，提升了工作效率。