区域集团化办学的形态嬗变及其内蕴重构——以广州市越秀区集团化办学实践为例

许昌良

近十年来，破解“择校热”“择校难”问题成了各级政府、教育行政以及社会公众关注的焦点。追求教育优质均衡发展，推动精英教育向均衡教育转向，提升基础教育的伦理品质成了社会迫切的需求。于是，在全国各地陆续出现了以当地名校为龙头组建的教育集团，尽管起初相对零散、形态各异，但俨然已成了各地政府推动教育质量提升的不二选择。笔者认为，所谓的教育集团化办学是指两所或者两所以上的学校在办学及发展过程中，基于共同的办学理念，以一定的契约为约束，形成的具有规模效应的合作办学模式。本文以广州市越秀区十多年来推进教育集团化办学实践为例，考察教育集团化办学的变迁、成效与问题，以期探索新时期优化区域教育集团化办学的路径与方法。

一、广州市越秀区教育集团化办学形态嬗变

广州市越秀区位于广州市中心，既是广府文化的起源地与“千年商都”的核心区域，也是广州公共服务的中心，辖内拥有两百多所中小学校和幼儿园，含13 所百年老校，区属省、市一级学校比例在85%以上。由于历史原因，区内存在着基础教育发展不充分、不平衡的难题。从2007 年起，该区推行学区化管理，探索教育集团化办学模式。

1.平面学区模式。

作为广州市的核心区域，越秀区的教育发展十分审慎与理性，教育改革注重“顶层设计”，起初提出“学区”概念，自2007 年9 月起启动平面学区试点建设，2008 年10 月起全面铺开，目前设有4 个中学学区和6 个小学学区。平面学区是由不同层次且地理位置相对靠近的若干所同一学段学校组成的协作体。教育行政机构、学区学校及教育科研培训部门共同组织策划学区管理模式，实行人才交流，实现资源共享。如今，学区的概念早已被大家熟知。

2.教育集团模式。

为促进教育资源的深度融合，2013年4月，以“红棉文化”为基础，广州市越秀区成立育才教育集团。2014 年12 月，以“善正文化”为基础，成立培正教育集团。2019 年暑期，按照“品牌拉动、激活内力、扬峰填谷、联动发展”的原则，广州市第十六中学整合原恒福中学成立了“广州市第十六中学实验学校”，并取得了初步成效。

3.立体学区模式。

2016 年，越秀区开始进行立体学区教育综合改革实验，根据地理位置相对就近、办学水平大体均衡的原则，由原先按照相同学段划分学区的扁平化管理模式，逐步过渡到打破中小学学段限制、增强纵向交流、衔接中小教育的立体化管理模式。越秀区对原平面学区分组进行了调整，组建了以第三中学为核心校，知用中学、长堤真光实验学校、广州市第三十七中学、朝天小学等17所区辖中小学为成员校的立体学区。经过两年的探索建设，立体学区试点在横向上形成了以中学组、小学一组、小学二组三个小组为核心的平面交流协作共同体。立体学区隶属区教育局管理，成员校的独立法人地位不变。立体学区秉承“聚是一团火，散是满天星”的追求，努力建立学区学校共同的价值观，致力于融合发展；成立立体学区办公室，要求各校人员轮流参与；建立值班制度，整体统筹学区工作。教育局给予专项经费支持，并对学区内办学特色鲜明的学校进行整合梳理，使之辐射、带动其他成员校。

4.综合生长模式。

综合模式是跨越区域界限，实行“内外联合”式办学的一种模式。广东实验中学是广东省教育厅直属学校，拥有丰富的教育资源。越秀区经过一年时间的筹备，于2018 年暑期成立“广东省实验中学越秀学校”，并在此基础上形成“广东省实验中学越秀教育集团”，探索12 年一体化办学和集团式发展模式。该教育集团由原广州市第二十一中学和越秀区外国语学校两所区属公办完全中学整合而成，由广东实验中学全面托管。广东实验中学派出多名校级领导与越秀区教育局派出的中层干部共同组成该教育集团的管理团队，教师在集团成员校间进行交流成为常态。在“大省实”的理念下，广东省实验中学越秀教育集团重构教育集团章程、规章制度、校园文化、学生校服、学生证件、毕业证书等。

二、广州市越秀区教育集团化办学运行机制的成效与问题

自20世纪90年代以来，越秀区一直坚持开放融合，聚焦共赢发展，不断探索区域教育发展的新路径。基础教育集团化发展是多年来区域基础教育创新发展的产物。

1.资源共享。

一是充分发挥软硬件资源在学区内的共享作用，每学期制订立体学区精品活动汇总表，实施联合教研制度，共享优质教研活动；二是推进科技、艺术、体育等特色活动项目对接，在学区内逐步形成结构合理的资源共享局面；三是学区多次组织专家讲座，各成员校利用自身资源优势，分别邀请各地有一定影响力的专家到校讲学。

2.课题共研。

各教育集团以学区的名义积极申报高层次的科研课题，各成员校承担相应的子课题研究任务，联合开展课题研究。2017 年集团校的“立体学区支撑区域教育新优质发展”项目被广东省教育科学研究院成功立项。要补充的是，该项目也是省内基础教育系统唯一获立项项目。与此同时，学区各成员校联合开展的课题研究也取得一定的成果，如朝天小学有关“‘体验学习圈’在小学教学实践中的应用”的课题研究成果获得广州市教学成果奖。

3.课程共育。

越秀区组建了立体学区课程研发中心，形成学区一体化课程研发机制，探索体现学区特色的“生涯规划”“生命教育”等课程。越秀区各成员校在现有特色校本课程的基础上进行梳理，进一步整合提炼符合学区学生需求的特色课程，构建具有立体学区特色的课程体系。2017 年10 月，作为“优质轻负特色发展转型期的区域基础教育课程体系改革”高端研讨会的协办成员，立体学区配合试点进行建设一周年成果展示，扩大立体学区影响力。中学组部分成员校分别成立学校课程研发中心，构建具有学区特色的课程结构体系，研究与探索生涯规划、生命教育、学法指导（元认知能力提升）、传统文化等学区课程开发。小学组各成员校互相提供平台，共享优质教学资源，实现课程共建。小学一组拟探索研发学区体育课程，邀请净慧体校教练组建各校足球队，并利用三中场地资源开展足球训练，实现学区师资、场地共享。小学二组创建科技特色课程，举办“亲子创客嘉年华”立体学区活动，建设机器人创客教育探究室，为立体学区小学生增设科学学习阵地。

4.人才共享。

立体学区拟定《立体学区试点建设教师交流暂行办法》，通过全日制交流、跨校上课、上示范课等方式，提升立体学区师资队伍的专业水平，实现教师的成长性交流；推动区域内优质资源、课程等方面的共享和辐射，实现教师的共享性交流；促进成员校间教育教学水平的优质均衡发展，实现教师的发展性交流。立体学区通过教师的成长性、共享性和发展性交流，全面优化学区内教师的资源配置，进一步促进教师专业发展。

5.生源衔接。

立体学区探索一体化招生模式，不断完善学区内部升学发展的多元机制，探索学区内招生派位和特色项目，保障适龄儿童少年就近对口入学。立体学区在2017 年首次尝试小升中直升电脑派位，共有750 名小学毕业生申请参加，派位工作有序进行，实现零投诉。此举为立体学区内的小学毕业生提供了更多的升学渠道选择，有利于促进区域内学校的均衡化和多元化发展。

多年来，越秀区在教育集团化办学机制探索的道路上拾级而上，先后获评“全国区域教育发展特色示范区”“全国义务教育发展基本均衡区”“广东省教育强区”等称号。

总体来看，越秀区教育集团化办学是一种“积累拓展型模式”，还处于“松耦合型”，其间经历了“学段互助”与“链条式”两个阶段。从组织间关系看，越秀区教育集团化办学仍有“前集团化”特点，即以专项事物为纽带，在特定的事务与范畴之内缺乏强有力的一级组织机构来协调与控制。这些问题都有待于进一步探索改进。

三、新时期基础教育集团化办学的内蕴重构

教育集团化办学在本质上是一种学校间的合作关系。基础教育领域集团化办学模式聚焦的是组织间的合作关系。面向未来的集团化办学需要走向其“内蕴重构”。对此，笔者有以下几点建议：

1.培育教育集团成员校的共生信仰。

集团化办学过程中，内部合法性除了集团内成员校对集团化行为的认同程度，还包含了成员校对集团化发展价值观的认同程度。非关键组织对关键组织的文化认同要重视和彰显各校的文化独特性和再生性，学校行动者个性活跃程度和创造程度是教育集团形成和发展的关键。教育集团应该有共同信仰，即“共生”。

为此，教育集团在办学之初，首先是要寻找共同的“信仰”。教育行政部门的主要工作是通过培训统一教育集团成员校教职工的价值观。一是核心校要不断舍弃本位主义，放弃习惯性的守护边界思想，要增加核心校的开放度。二是在机制上进一步深化改进，保持学校之间的沟通。三是增加校际的学校文化互信。从某些集团化办学情况来看，核心校的文化信仰成了“主流文化”或者“强文化”，其他成员校的文化则处于“弱文化”或者“亚文化”状态，对亚文化中有积极作用的部分要尽力扶植与支持，消极部分要主动消解，进而形成命运共同体意识。

2.拓展教育集团发展的制度空间。

教育行政部门要为教育集团提供良好的制度空间，调动教育集团办学的积极性，重视顶层设计，实现集团内部强有力的自我领导。如果教育集团建设仅仅受制于行政命令，组织就更有可能采取回避策略。因此，教育集团各校领导者和决策者应将规则、价值观、规范和框架等符号和要素相结合，增强行动者本身的实践影响力。大量的事实表明，教育集团化办学的实效性在于集中统一领导，教育集团核心校校长为总校长，具有人事权、财权，能够统一指挥、统筹调度集团资源，做到集中统一领导、集团统筹规划、和而不同发展。

3.将教育集团建设为“似水一样”的组织。

教育集团建设应兼具开放而包容的特点，形成“似水一样”的组织。一方面，水是柔性而多变的，可以依据所在容器的结构无限制地改变自身的形状，没有固定形状的桎梏；另一方面，水是坚韧而顽强的，它可以滴水穿石，磨圆棱角。水的特征表现在一个组织里，就是组织的开放与弹性，像水一样变换，可以面对环境带来的挑战。教育集团应将集团中的骨干人才作为整体进行统筹安排，通过跨校目标设置、岗位交流、跨校项目组织实施等形式，实现人尽其能，物尽其用，打破原有学校局部利益的限制，丰富他们的创意与价值，让学校教师真正看到集团的优势与可能的“红利”。

4.淬炼教育集团的治理能力。

笔者以为，真正的“优质教育资源”指的是优质的学校办学理念、经验与管理模式（文化）。管理理念与管理文化可以通过两种方式分享：一是“个体式分享”，即通过互派、交流以及管理者团队托管的方式，让教师作为“替身”，分享名校办学理念与管理文化。但是这种分享是以“稀释”名校资源为前提的，在一定程度上带来“自损”。二是“制度式分享”，即核心校将自身办学理念和文化进行总结与淬炼，转化为学校管理制度与办学特色的实践样态、流程，再向成员校输出。集团化办学为探索“学校治理”提供了较大的探索空间与机会。核心校要走出依赖经验办学的桎梏，对优秀的经验进行总结与解释，对自身文化进行梳理与拓展。集团总校长及其领导团队，要从“学校管理”走向“学校治理”。