零售业如何打造核心竞争力？

文/许璐瑶

随着市场经济的不断深入以及经济全球化的到来，国内外零售市场面临着新的机遇和挑战。因此构建企业自身强有力的竞争优势显得尤为重要。本文将从产品选择，成本控制，信息管理三方面来对零售业的战略发展提出建议。

零售业发展现状及问题

近年来，我国各种零售业态(百货店、超级市场、仓储店、购物中心、专卖店、便利店等)发展迅速，但新的经济形势和电子商务的冲击也对零售业态发展带来机遇的同时带来众多挑战。我国零售业在规模、技术、利润、营销、业态创新、成本控制、资源整合等方面都还有很多的不足，尤其近几年随着外商的大量涌入，面临外商的激烈竞争，我国零售商却少技术优势，市场营销网络的建立相对于外商有一定局限性，从而不能不好的在世界范围内进行商品，信息等资源的自由布局和运作。其次，缺少价格竞争优势。再者，经营管理缺乏创新，经营成本过大，导致企业竞争力下降。而想要在世界的竞争浪潮中立于不败之地，就要打造难以让对手复制的核心竞争力。核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。

国内外对零售业核心竞争力的理解

迈克尔·利维与巴顿·A·韦茨一同合著的《零售学精要》中，提出了“零售业的核心是客户与竞争对手”；美国的大卫·E·贝尔与沃尔特·J·萨蒙合著的《战略零售管理教程与案例》中，认为零售企业的竞争力主要取决于企业管理水平、经营资本、营销技术、组织管理技术、物流配送服务技术、信息技术、会计技术和人力资源管理能力等；迈克尔·波特在《竞争优势》中，提出了重要理论：公司的竞争优势来自其为顾客创造的超额价值，并提出了价值链理论等观点。

国内多数学者指出，零售企业核心经营能力不能完全套用核心竞争力的一般理论。而是应根据零售行业的特性，重新设计竞争策略；也有学者提出零售企业的商品经营技术是形成竞争力的基础，而全过程商品管理才能使零售企业竞争优势得以体现。

对我国零售业打造核心竞争力的建议

（一）产品选择

对于中小型零售企业而言，能够销售的产品种类是非常有限的，不能像行业巨头那样几十万种商品样样俱全，所以势必面临产品选择的问题。企业要挑选什么品类什么品牌的商品作为自己的主营商品就变得至关重要。

在传统的经销商和代理商面前，最大的竞争就是——“竞品”。哪个厂家的产品质量高口碑好，是批发销售过程中考虑的首要因素。商品销路的好坏也从另一方面反应出了消费者们最基本最直接的需求。适销对路的商品周转率强，能为企业带来更多的利润空间，从而也会影响公司相应的管理运营策略。

中小型企业在产品选择时应尽量避免与强大的对手正面对抗，应采取“集中化+专业化+差异化”战略，在小范围内集中有限的资源，专注某一类产品，抓住一点做大做强，利用差异化战略建立起顾客对新产品的忠诚度，从而形成企业的竞争优势。但这里需要注意的是，企业提供的产品的独特性对顾客来说必须是有价值的；在制定差异化战略的过程中，也要协调价值链上各个环节之间的影响作用，当企业能够更直接或者间接地影响买方价值链时，企业在整体水平上取得难以模仿且持久的差异化优势的可能性就越大。但不可做出无价值的独特性，过度差异化，定价过高，忽视市场信号，只重视产品不重视整个价值链。

大型零售企业在产品选择上应保持产品多元化的优势，采取“多元化+低成本”战略相比中小企业而言大型零售企业有其明显的优势，一是在于商品类型众多，总有一款适合顾客的口味。二是在于规模效应的优势，大量的商品流动和进货量也使得企业在向上游供应商进货时具有了更强的议价能力。三是在于品牌影响力相对较强。大型零售企业在运营过程中需要考虑的更加全面，不单单停留在卖什么东西上或如何维持与某个企业的亲密关系上。他们应该有全局的眼光，从进入战略的部署，网点的铺设，再到供应链上的各个环节对成本的控制以及良好的顾客满意度等方面努力做到各种资源的高效利用与整合。

（二）成本控制

零售业作为一个已经发展相当成熟的行业，其利润空间已经很低，与那些新兴的行业相比，传统的零售行业竞争已十分激烈。如何体现成本优势，这需要更加精细的过程管理，从输入到输出的全过程进行成本把控。要从采购、仓储、供应商、规模、品牌、销售终端等各方面进行分析打造优势环节。国内企业管理成本比国外企业低一些，但外国公司管理质量较高，相应弥补了一些管理漏洞，虽然有一些超市运行成本相对较低，但在采购成本上，由于缺乏整体采购体系，外故进价约高于国外竞争对手。

纵观海内外，不难发现不少外企进入中国后惨遭失败，有一个突出的问题就是高昂的管理成本，以“百思买（BESTBUY）”为例，高租金高工资的经营模式使得它在激烈的竞争中败下阵来。以家乐福为例，它在整个经营过程中始终保持着较低的利润率，低利润收入为什么会产生好的发展结果呢？其秘诀就在于精细的把控，让各个环节都保持在一个稳定增长的范围内。这样的低利润空间降低了行业吸引力提高进入壁垒。由于资金充足，像沃尔玛这样的大型跨国零售商在进入新市场时，在定价上具有较高的弹性。但在成本控制方面无论是小公司还是大企业，都需要在经营的各个环节做细致分析。全面质量管理的理念在成本管理方面同样适用。不过，对于大多数企业而言做到全面的低成本是很难实现的，所以我们要做到在分析环节优略势以后，寻找最合适的成本组合。力争达到1+1+1+1＞4 的效果。

（三）信息控制

对于企业的发展而言除了人财物这些看得到的资源以外，还有一项重要的要素——信息。电子商务和大数据这一概念如今已经普及，但企业在经营过程中的信息化还不完全不彻底。以企业资源计划（ERP）在企业中的应用为例，我们经常能听到这样一句话：“企业不上ERP死，上ERP也死。”前半句表明如今的各个企业都已经意识到了信息化的重要性，改变传统的商业模式和管理流程是时代发展的趋势，如果自己的企业不前进就是在等死。后面半句则说明了在变革个过程中会出现各种各样的问题，管理模式的更新连带着对人员能力要求的提升，如何尽快适应，如何做到全面配套，软硬件能力综合改善等问题层出不穷。可见，在追求更高效更快速的信息处理的过程中，不少企业也付出了惨痛的代价。

在互联网时代，如果想要形成企业强有力的优势，信息控制优势是不容忽视的。以沃尔玛为例，它进军深圳时便斥巨资发送卫星用以数据传输，加强物流控制可见其对信息控制能力的重视程度。对于国内的中小企业而言，对绝大多数企业而言无法像零售帝国沃尔玛那样发射卫星，很多企业无法像京东那样自己建立物流体系，毕竟发射卫星也好，自建物流也好，成本是巨大的。但我们应该能从中体会到信息控制对于形成企业竞争优势的影响力之大，对于企业未来发展的辐射面之广。一个良好可持续的经营需要一个健全的数据体系作支撑。

现如今，企业更多的是选择以顾客为导向，所以顾客是信息的发出者。企业将信息收集整合后，再以产品的形式反馈给消费者。从哲学的层面上抽象来看，顾客即是信息最初的发送者也是最终的接收者。因而随着信息控制的不断加强，在供应链环节上建立起企业与顾客的直接联系。传统行业中的中间商角色也在发生着改变。通过整合资源，简化流程，在不断变化的状态下，顾客、竞争者、供应商对于“企业”和“行业”的作用也同样发生着深刻的变化。

C.K普拉·哈拉德和加里·哈默曾指出，公司拥有和培养的“能力”是至关重要的资源及竞争资产，因而企业所经营的业务应该从各方面反映其核心能力。作为超市这样的零售终端更容易建立一个基于信息和消费者的关系系统，并通过不断的计划、实施、检验、反馈、再计划、再实施的循环，改变新的商业模式引导供应商和消费群体。对零售商而言，合适的办法就是寻找市场缝隙并尽可能的延伸价值链。