浅析施工企业中的成本控制

李恺悦

(福建省绿色建筑技术重点实验室，福建省建筑科学研究院有限责任公司，福建 福州 350100)

0 前 言

在经济快速的发展和科技不断进步的今天，施工企业之间的竞争越发激烈。建筑业作为国民经济的支柱产业，与之相关的施工企业需要承受来自市场和内部的双重压力。对外，由于施工技术的成熟和人员的频繁流动，各企业在施工技术上拉不开差距，基本不存在什么竞争优势；对内，近年物价上涨，与施工相关的人材机费用水涨船高，成本比重增加。在这种情况下，唯有加强企业自身内部管理，提升成本控制水平，争取将每分钱花到实处，才能提高自身的竞争力。

1 成本控制的必要性

1.1 合理安排支出，避免浪费

采买过量会造成不必要的浪费，采买不够也会面临涨价、缺货等一系列问题。通过成本控制可以合理安排项目中人工、耗材、施工机械数量，避免浪费的同时也杜绝因物资管理混乱造成的人员重复办公问题。从而达到降低成本，提高利润的目的。从企业资金的角度来看，通过成本控制可以使企业将更少的资金投入同等数量的生产环节，用更低的成本达到同等的生产效果，提高生产利润率，不仅解决了资金过多投入生产环节的问题，而且无形中增加了企业在其他方面的收益。

1.2 提升自身竞争优势

通过成本控制，施工企业可以制定自己企业的内部施工定额。在投标报价时，从实际出发，编制一个相对较低的投标报价。这样可以在投标竞争中占据更大的优势，大大提升中标率。同样的，企业通过成本控制高效利用现有的资源，将通过成本控制节约的资金用于员工培训，购买先进器材等其他方面。事半功倍，用相同甚至更少的成本取得更多的实际效益，增强企业的竞争力。

1.3 顺应国家政策

在“十三五”规划中明确提出应调整优化产业结构，优化企业的运营模式，降低企业成本，加快效益增长速度等指导意见。不难预想，在国家政策调控下，施工企业很快会迎来全新管理体制。行业竞争会变得更加激烈，更加不可预测，企业生存更加艰难。因此，施工企业应该通过加强成本控制响应国家政策，顺应行业趋势，寻找自身的竞争优势，降低成本，提高利润。

1.4 是决定企业生存状况的关键

施工企业在过去众所周知的房地产“黄金十年”中，市场需求量十分庞大，行业利润也相当可观，无数人投身施工行业，企业数量飞速增长直至过剩。而近几年由于国家国情的影响，经济增长放慢，建设项目数量增长速度相对减缓，施工成本增加。施工企业生存环境变得尴尬窘迫。供过于求，企业之间的竞争达到白热化，一个工程两三百个企业竞标已经司空见惯。这种情况下，通过成本控制，明确自己的成本优势在哪，既可以用低廉的价格争取甲方对自己的青睐，又能够在同一时段有资金可以承接更多的项目。

2 成本控制存在的问题

2.1 意识上轻视成本控制的作用

许多施工企业，上至管理层下至一线具体施工人员思想上没有意识到成本控制的重要性，缺乏对成本控制的理解，更没有意识到成本控制是需要对项目全过程进行管理。所有精力仅仅局限于自己所负责的一小部分，甚至认为这就是财务的工作，与自己无关。在实际的生产过程中，既不注意人材机的费用支出是否可以优化，又没思考过工程质量安全和工期长短与成本控制之间的内在关系，只在意工程的进度如何，最多分配下不同部门的分工。杂乱无章，毫无概念，对成本的管理根本没有到位。

2.2 成本控制工作执行不到位

目前施工企业成本管理的手段非常粗糙，项目负责人一拿到项目就埋头施工，没有进行成本测算、预测利润率，也没评估项目的风险，更没有在项目施工过程中进行成本的分阶段追踪管理，导致成本控制没有可以参考使用的数据。在施工过程中没有针对成本的动态反馈和信息收集，纯粹依赖现场管理人员在现场对生产成本进行控制。非现场的工作人员和部门只能通过现场管理人员了解工程进展。使得成本资料获得时间滞后，沟通困难，信息不全面，部门之间无法相互配合，成本控制变成一纸空谈。

2.3 企业考核机制薄弱

在工程建设过程中全靠相关工作人员的自律和业务水平开展成本控制工作，既没有制定各阶段相应工作目标和工作方法，又没有针对工作成果的考核机制。无法判断成本控制工作的水平高低，也无法评价成本控制效果是否达到预期。奖惩不分明，权责不划分，导致工作人员没有积极性，现场管理散漫，虎头蛇尾[1]。成本控制效果不明显，影响工程进度，导致项目利润无法达到目标，企业效益得不到保障。

2.4 企业成本控制方法落后

成本控制在管理方法上的选择会直接影响最终效果，不少企业的管理还停留在通过减少施工过程中的开支来节约成本这种老旧落后的思路上。这显然不符合现代企业最基本的管理理念，并且这种本末倒置，抓芝麻丢西瓜的方法不仅对成本控制毫无用处，反而会妨碍正常的施工工作进行。结果不仅没能降低成本，提高利润，还适得其反，让企业增加额外负担。另外，很多企业经常把成本控制的重心放在项目的实施过程和结束阶段。然而成本控制中最重要、占整个成本权重最大的恰恰是前期成本。这样不仅管理不全面，而且加大项目的隐藏风险。

2.5 预算员业务水平不足

预算编制人员在没有直接接触施工现场，对工程现场情况不够了解的情况下，编制出的预算文件不是从项目实际状况出发而是依赖自身的工作经验，预测不了可能存在的成本风险，找不出已经存在的管理漏洞，而导致编制的预算文件脱离实际，缺乏可操作性，导致预算没有参考价值；或因个人业务水平缺乏，对整个工程过程中各项成本支出没有系统概念；结算文件不能涵盖项目所有利润点，无力引导企业进行合理有效的成本管控。

3 解决成本控制问题的办法

3.1 增强企业职工成本控制的意识

加强职工成本控制的意识，跟上企业学习步伐，让职工充分认识到成本控制的重要性。对所有相关职工进行成本控制业务培训，让职工了解在项目实施过程中哪些环节需要管控，应该从哪几方面进行管控，可以用什么方法去管控，怎样管控可以获得更大的利润。企业制定相应的成本控制制度流程和具体操作方法。创造成本控制氛围，从源头解决成本控制认识薄弱的问题。管理者要做好表率，重视狠抓管理工作，鼓励职工献计献策，关注管理效果。只有从上至下重视起成本控制，企业职工才会在行动上加强成本控制的意识。才能真正响应企业的号召。

3.2 建立健全企业信息管理系统

企业应建立一个完善的信息管理系统，避免信息滞后，信息不实，没有连贯性和全面性，既加强了各部门之间的沟通联系，方便部门之间相互协作、相互配合，又确保与项目成本有关的信息能全部及时收集送达相关工作负责人手上。方便工作人员及时进行成本前期预测和风险评估，计算项目利润率，追踪管理并及时找出每个阶段工程成本管理中存在的疏漏，思考如何采取补救措施。通过分析得出判断依据，决定下步应该采取的管理方法。对历史信息数据保存留档，进行信息加工处理，可作为日后判断分析成本控制工作的重要参考依据。

3.3 完善考核体系

只有对成本控制工作进行考核才能对其水平做出客观评价，而考核体系就是对成控水平进行一个全面客观的评判。在进行成控工作时，确保相关人员均参与成控管理工作。责权分配应明确到位，分清每个人的工作责任，杜绝“踢皮球”现象。员工在减少工作负担的同时，也提高工作积极性。奖优罚劣，对工作出色的部门和个人进行表彰和奖励；对工作不力甚至不作为的进行适当的惩罚，鞭策其进步。确保成控管理工作顺利有效地运行，以达到预期目标，使企业经济效益落到实处。

3.4 从实际出发，科学选择成本控制方法

调整落后的思想观念，从实际出发，杜绝脱离市场客观规律的管控手段。在制定工作目标的时候，先进行充分的市场调查，同时参考同行类似项目运作方案，在此基础上制定符合自身情况的成本控制方法。实行多元化管控，不拘泥形式，只要是适合的方法，都予以采纳。在经过一段时间积累后，可供选择的方法数量过多，工作人员从中选取适合的方法耗时长，难度大，可以大量运用电子信息技术、专业管理软件和管理系统作为辅助，从侧面帮助工作人员高效、快捷地筛选适合的方法[2]。

3.5 企业应为预算员提供全方位支持

企业对预算人员加强相关业务培训，给予更多相关信息、资料和技术支持。在此前提下，强调预算员有编制的预算应具有合理性和可执行性，并采用适当的考核措施来加强预算文件编制质量。项目相关负责人应向预算员提供项目情况详细说明。将需要采购的耗材、租赁的机械、使用的人工编制成详细的清单供预算员参考，以便预算员做出切实可行的项目预算方案。预算员也应加强自身学习，定期了解市场行情，比较和企业成本之间的差距，才能准确分析项目利润点，规避可能存在的风险，及时修补管理漏洞[3]，为成本控制打下良好的前期基础。

4 结束语

若想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须加强对成本的控制。虽然现阶段成本控制依然存在大量问题，但可以从增强自身意识、加强信息管理、改进企业管理体系、学习先进方法等方面来改善，从而推动成本控制在施工企业中贯彻执行，提升企业的市场竞争力。