大运营管理在房地产工程项目管理中的应用

李志杰

(三明市城市建设投资集团有限公司,福建 三明 365000)

0 前 言

房地产行业发展多年，许多房地产企业在行业内独占鳌头，私营企业有碧桂园、恒大，国有企业有中海、厦门建发等。笔者在三明市某国有房地产企业工作，经历了公司的创立和发展，公司正从传统1.0模式向3.0大运营管理模式转变，运营管理提效是房企需要关注的重要课题。

1 传统房地产工程管理的现状及问题

1.1 经营转型滞后

2010年，广州金沙洲地块土地闲置3年升值21倍；笔者操盘的城投广场项目，2016年11月拿地，土地闲置一年半，房价从预期的7 500元/m2提升至9 500元/m2，仍一房难求，单项目营业收入增加约10亿元。但随着越来越多的房企加入，土地价格已居于高位，“土地增值时代”已告别市场。2.0模式下，通过提供高端产品和精致的服务获得产品的大幅溢价的形式，也因为房地产宏观调控政策频繁出台，无法让企业获得持续、稳定的发展空间。2019年底开盘的城投金澜湾项目因政府的预售限价，净利润率预估仅在1%左右。

1.2 组织模式不匹配

笔者所在的国有企业肩负着城市建设的重任，除房地产开发外，还负责城市基础设施建设，如市政道路、保障性住房等。此类公建项目采用代建制，模式采用职能型组织，项目经理向各职能部门和公司高层领导报告、审批。而国有房地产公司也采用这种模式导致了：①缺乏专职人员对项目收益负责，一般情况下，项目经理只对工程进度负责，而投资收益和其他重要情况责任划分不清；②不以经营目标为导向，各职能部门只关注本部门的业务，对项目整体由其是多部门，跨部门的协同缺乏关注，部门经理选择对本部门最有利而不是对项目最有利的决策；③协调困难，房地产企业常需要多部门、跨部门合作，尤其在计划关键节点上，需要各部门整体、高效的合作，才能按时完成。而在实际沟通和协调方面，公司缺乏协作机制，往往项目部急，职能部门不急，很难多部门、跨部门的协调项目事宜。

1.3 激励机制不足

科学的薪酬管理制度，配合合理的激励体系，才能够达到激励员工、促进发展的目的。目前国有房地产企业经常接受巡察、审计，对激励机制的尺度把握不到位，采用一刀切，对职员(除销售人员外)、工程、财务、后勤等员工的薪酬为固定薪金未完全按照岗位价值和工作量确定职位薪酬标准及年终奖，也没有其他激励机制，一定程度上不利于调动员工的工作热情和主观能动性，在项目一直增多、工作量一直加重的情况下，长此以往，容易打击员工士气，影响工作效率，从而影响了公司核心竞争力的提高。

2 大运营管理在房地产工程管理中的有效运用

2.1 大运营概念

大运营是指以财务经营目标为导向，以现金流、利润经营指标为核心，以计划管理为主线，以货值管理为基础，实现对全项目、全周期、全专业进行有效、高效的协同统筹经营，最终实现公司战略和经营目标。

2.2 构建大运营项目管理平台

建立一个经营目标：在项目管理的全生命周期中，聚焦并构建以实现既定经营目标为最终目的及以投资收益为中心的全流程收益跟踪管理体系；以四大要素为核心：计划、成本、销售、资金；以四大体系为支撑：会议体系、成果管理体系、绩效考核体系、信息化支撑体系。

2.3 一个经营目标——项目管理围绕经营目标，聚焦项目全生命周期

项目管理以公司整体经营目标的真正达成为根本出发点，在目标确定环节，以公司历史和同行同期数据为支撑，制定合理的经营目标，如房企拿地前、拿地后制定投测阶段的总体经营目标——净利润率。在过程期间，及时汇报动态完成情况，落实待办事项，提示运营风险，保证目标实现。在项目完成以后，对项目进行复盘，总结成功和失败的经验，优化管理，将成功经验复制到后续开发过程中。

2.4 四大核心要素

1)计划管理。从拿地初期，设立四级进度管控体系，包括项目关键节点、主项计划、专项计划和部门月度计划。关键节点以里程碑的形式明确，包括施工许可证时点、预售时点、封顶时点、竣工备案时点，而具体计划要从多角度来反映，包括时间、工程量、成本和形象进度，避免从单一角度看待偏差，杜绝片面性带来的风险，全面反映总体进度状态。

2)成本管理。国有房地产企业中，成本是重点，合同、招投标是巡察和审计的关注焦点。为实现成本全生命周期管理，设立三级管控体系，包括目标成本、合约规划和合同执行的分级授权与管控，以合理的成本结构分类作为成本管理的基础，以目标成本作为成本控制线，实现以合同为中心的全动态成本管理。

3)销售管理。设立销售计划管控、销售价格管控、营销费用管控等3方面管控体系。销售计划管控通过销售目标和开盘时间安排，解决做什么、怎么做、什么先做的问题，把具体销售计划分解到季度和月度，并在此过程中监控去化率和完成率，调整以后的销售计划。销售价格管控，是通过销售总货值实现公司长短期利益的平衡，具体通过市场竞争、客户需求、项目收益来确定合理的价格和去化率。营销费用管控是通过销售体系内部的价格管控建立月度费用预算和审批，构建投放效果数据库，最终为后续投放提供决策参考。

4)资金管理。房地产企业一方面回款管理是重点，根据开盘计划、去化率，拟定回款计划，利用信息化系统的自动提醒和工作前置，提高回款速度和质量；另一方面，针对项目的支出，进行严格的管理，制定月资金计划管控付款申请和审批两大环节，前者看是否在本月度付款计划内，后者看是否超出月度预算金额。

2.5 四大支撑体系

1)会议体系。目前房地产公司的会议层出不穷，实际却没有达到应有的效果，经常出现会议没有决策，决策没有跟踪。规划公司会议体系，明确梳理会议类型，比如关键节点会议、项目运营会议、运营分析会、各专业决策分析会等。按照会议分类，明确会议负责人，达到将会议目标、会议召开流程、会议决议跟踪反馈落实到位。

2)成果管理体系。工程管理需要通过时间进度和成果质量两个维度来评价工作完成情况，没有质量的进度相当于没有进度，甚至会出现反作用。成果体系的建设主要体现在梳理成果清单，形成责任人，制定成果标准，形成成果模板库、成果推广机制，确保成功经验能够快速复制。

3)绩效考核体系。绩效考核体系是房地产工程管理体系能否真正落到实处的关键一环，选择绩效指标，明确绩效目标，对绩效过程进行事前提醒、过程提醒、过程预警、事后预警。

绩效考核体系的后续激励体系也尤为重要，摒弃大锅饭，实现包产到户，目前房地产行业普遍的奖金分配方式是根据销售额或利润额按照一定的比例提成形成奖金池，然后再逐级、各部门之间分配。

当人才在房地产企业发展过程中的地位越显突出时，好的人才激励政策是成功的关键。

4)信息化体系。当房企从单城市单项目向跨区域多项目开发迈进后，集团总部统筹的工作越来越多，如果没有信息化平台来支撑整个工程管理体系，庞大的管理工作量会给房企带来巨大的管理成本，所以，建设公司的工程管理信息平台是支撑大运营管理体系落地的关键。

3 结 语

大运营管理是先进的管理模式和实战策略，但对于国内房地产行业而言，没有最好，唯有最合适，即使碧桂园、万达的管理模式也不一定适合每个房企。现行的项目管理要因地制宜、量体裁衣，与自身企业现状、人力、物力、财力、文化等客观情况匹配的管理才是最佳的。

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