管理者：做教练，别做评论家

Dianna Booher

不做挑三拣四的“评论家”

“你确定还要继续吃吗？”“它在你计划的饮食范围里吗？”“这个冬天你肯定胖了好几斤……”随便去找一个曾经努力减过肥的人，问问他如何看待这样唠叨个不停的配偶或父母。然后你再问同一个人，与有教练（甚至包括拥有语音反馈功能的在线程序）鼓励你相比，例如“你的体重增加了一公斤，不过别放弃，只要回到你原来的饮食计划，你就一定能成功”，哪种情况减肥效果更好？我敢保证，他们一定会选鼓励。在职场中，道理也是一样的。现今，人生导师和私人教练似乎已经成为彰显社会地位的新符号。从企业的首席执行官到普通的职场人士，所有人都在谈论他们的私人健身教练或财务教练。跟上司一样，教练们也希望你能按时到场，努力训练，履行你的诺言。事实证明，无论是健身还是工作，责任、鼓励和支持所提供的动力要比批评和苛责大得多。

作为团队的领导者或企业管理者，你可以尝试下面这些做法，让自己成为一名有战略眼光的教练，而不是成为一个只会挑三拣四的“评论家”。

●帮助团队成员认识自身的长处

在你有权力这么做的前提下，把下属安排在能够发挥他们所长的职位和项目上。太多人挣扎在未能利用自身所长的岗位上，甚至一干就是一辈子。无论接受多少培训和指导，他们最多也只是把自己的“弱项”提高到“平均”的水准。

●沟通目标、具体期待和衡量成功的明确标准

确保团队成员知晓期望的结果，详细说明达成目标所必须遵循的程序，用这些具象化的指标告诉他们该如何判断事情的成败，有哪些特定的評价标准，项目截止日期是哪天，如何评定质量高低，有没有每小时处理一次投诉，有没有提供配套工具，有没有杜绝错误，有没有节约项目资金……

●提供资源

预算是多少？需要加多少小时的班？是否需要增加人手？是否需要提供设备、培训、专家或数据方面的支持？这些都可以称为资源。

●树立信心

领导者对下属的信任能增强下属的信心。员工在写下将在某年某月某日之前完成某个项目并获得上司的信任之后，他们对上司或其他团队成员的承诺能极大地激发他们的工作热情。

●提醒注意潜在的危险

教练协助制订预防措施，以免薄弱环节危及整体的成功。换句话说，作为一名教练，领导者应该帮助下属防患于未然。对于困难较大的项目或计划，领导者应该为下属指出容易出问题的地方，同时提出向上级汇报工作的建议时间点，以便下属能够在情况恶化之前得到更进一步的指导。

●给予明确的反馈

研究表明，下属最希望领导者具备的能力就是“直接反馈”，这同时也是领导者最为缺乏的能力。在很多人力资源专家看来，众多领导者既缺乏意愿，也缺乏技能来向自己的团队成员提供有用的反馈。

●先说“意愿”

领导者需要理解，下属不仅需要，而且迫切需要你对他们的表现给予评价，即便你的评价并不是那么中听。在大家刚开始一起工作的时候，领导者就要让团队成员知道，反馈是“这里的工作惯例”，而且，他们所得到的反馈和指导在大部分情况下都是在“为他们的职业生涯发展做投资”。领导者要让下属体会到，你所考虑的并不只有当下，而是更长远的未来。

●再说“技能”

领导者首先要学会问问题，比如，问下属项目进展得怎么样，然后倾听、思考，接着说出自己的观察。注意，对自己的观察只做描述，不贴标签。例如：“我在我们的展台前待了3个小时，我发现来我们这里的人很多，可是其中至少有一半不是我们理想中的用户。我们的展前营销宣传可能做偏了。它招来的都是中层管理者，而不是高管买主。”

清晰的反馈是成败的分水岭，可能会决定你吸引来的是人才还是庸才，决定最优秀的人才到底是留下来，还是让你眼睁睁地看着他们另谋高就。

●给予奖励

在下属或同事取得进展的时候，无论进展是大是小，领导者都要不吝给予正面的评价。如果你是一位跑者，特别是马拉松跑者，你就会知道沿途的喝彩声是多么重要。或者你曾经努力减肥，那么每当你听到“身材真好”这样的夸奖的时候，你都无疑会更加注重健康饮食。

●布置更有挑战性的任务来帮助他人积累经验，提升技能

例如，你能否布置一个可行性研究，让它既可能获得高管们的关注，又可能为下属提供与高管对话的机会？你能否建议他们参加某个能让他们长见识的全公司级别的项目团队？

●共同庆祝胜利

一个阶段的工作圆满完成之后，教练一巴掌拍在你背上，大声赞道：“好样儿的！”这种感觉是不是要比那人小声咕哝一句“终于完事了”，接着就掉头走开强多了？更别提那人耷拉着脑袋嘟囔说：“别高兴得太早，下个项目，你还得接着干活儿……”

在沟通当中，领导者是做一名教练，还是做一名评论家，这实际上是一个战略性的选择。它会影响团队的效能、士气、出勤率和员工流失率，并且最终会塑造组织的文化。总而言之，领导者要从旁引导。当然，你大可以批评饮食和电影，但是对员工、下属，还是要鼓励。

激励：多担一份责，少表一份功

试想，让你在过生日的时候刻意表现得惊喜万分，是不是很难？对于每月都必定到来的奖励，让员工装作激动万分的样子也同样是非常困难的。而且，这样的奖励已经失去了原有的作用。实际上，当奖励不再到来，并且让你感到有些心灰意冷的时候，你才能重新重视那份奖励。

这里需要解释一下。对下属的出色工作表示认可能够在整体上提升绩效，不过，这其中的机制可能不是你想象的那个样子。更卖力工作的并不一定是那些获得荣誉的人，而是那些没有获得荣誉的人。

这一结论来自德国慕尼黑一家研究机构所发布的论文，作者是荷兰鹿特丹伊拉斯谟大学经济学教授罗伯特·德鲁博士。在实验当中，研究人员会让所有受试者做3小时的数据录入工作。而后，一些高绩效者收到了用以表彰他们“勤奋工作”的感谢信。这些感谢信提高了其他受试者的绩效，特别是那些先前表现较差的受试者。没有得到赞赏的受试者发现，与其他受试者相比，自己的努力程度不够，这让他们感到非常尴尬。

在这项研究当中，研究者还得出了另一个结论，那就是，当部分受试者获得赞赏（不是只有一个人受到赞赏，也不是所有受试者都受到赞赏）的时候，整体的绩效会提高。从这一研究以及其他有关赞赏的研究当中，领导者可以学会通过策略性地给予奖励来激励所有员工——无论是表现较差者还是表现突出者。

TIPS奖励员工有窍门

●使奖励个性化。完成工作的是一个个具体的人，而不是“团体”。

●奖励应鼓舞表现杰出者，而不是陷他们于尴尬的境地。将受奖者组成一个精英群体，也就是说，不要只奖励某一个人。只奖励某一个人有可能会让其他人产生嫉妒心理，使获奖者陷入孤立。

●使奖励成为惊喜，而非惯例。如果员工总是得到奖励，那么一旦得不到就会产生失望情绪。而且，即便得到这样的奖励，他们也并不一定会感到欣喜。意料之中的奖励很难鼓舞人心。

●讲清楚给予奖励的原因。表彰具体的行为、技能、判断、专业知识或成就。

●通过讲述具体的故事来帮助团队成员理解自身工作对客户和其他同事的影响，让他们知道，自己的工作是重要的。不光事关人类福祉或拯救生命的重要工作能带来强烈的个人满足感，如果员工能感受到他们对别人帮助巨大，那么即便是增加营收、削减成本和提升利润这样的寻常之事，个人也一样能体会到强烈的满足感。

●使奖励打动人心。今天的人们整天在社交网络上被“点赞”和“评论”，所以，领导者的赞赏必须更进一步。

●奖励的形式要丰富多样。比如：总经理认可，直属领导表扬，休假，礼品券，旅游，外出培训，将获奖者介绍给高层管理者……

要知道，“有钱能使鬼推磨”的说法已经不合时宜了，今天的員工常常会用加薪或奖金来换取休假。所以，管理者不要再自以为了解哪种奖励更有效或作用更长久。