冯兴亚：广汽全力加码自主

文 / 《汽车人》 张敏

围绕着“4×2+1”为核心，传祺2019年开始全局调整。随着降库存，推新品，销售体系调整逐步收效，传祺终端销量步入上升通道。今年广州车展，自主全新升级战略即将发布，广汽集团再次出手，给予强力支持的关键时刻到来。这也是广汽自主事业又一起点。

最近一两年，冯兴亚将很多精力都投注在自主品牌发展中。参加内部会议、调研渠道、参加品牌体验活动……作为广汽自主乘用车两大板块董事长，他力求做到亲力亲为。

“以前，很多发布会都不会参加，现在不但参加，我还要发言。”他对《汽车人》说。

坐在对面的冯兴亚笑容明朗，温和。西装、衬衣、眼镜，一身标准的服饰没有改变。与此前留给媒体的印象略有不同，一个半小时聊下来后，有人感叹，原来他是这样健谈有趣的老总。

16岁进入西安交大，随后一路开挂的向上之路，业内尽知。他的人生是一个标本人生的范本，时间的交错线上，隐约能看到，内里一股坚韧的力量。

现在，这种力量付诸于加码广汽自主的行动中。

在国内乘用车车企中，广汽是最晚打造自主品牌的车企之一，却是自主事业发展最成功的企业之一。成立短短十一年间，传祺一度实现了超过50万辆销量突破，成为广汽利润的最大贡献者。但随着汽车行业28年的连续增长终结，这家企业遭遇了创业以来最复杂的局面。

当循环往复的周期律降落在汽车市场，一路高歌猛进的SUV市场掉头向下，广汽传祺跌幅明显。在市场寒冬中，面对行业充满不确定性的当下，更多的竞争对手、更复杂的客户需求，广汽自主如何应对？可以确定的是，传祺最困难的时光已经过去。

广汽集团对传祺的重视，没有因为当前传祺遭遇的困难而动摇。无论是董事长曾庆洪还是总经理冯兴亚都表示，将继续举全集团之力支持广汽传祺。

“中国汽车工业发展历程和传祺发展轨迹是吻合的，2018年到2020年是三年的调整期，自主品牌应该是着重调整，苦练内功，要回到原点上去看问题。”冯兴亚说。

某种情况下，这是广汽自主事业的“二次创业”。广州车展，随着自主全新升级战略的发布，广汽集团再次出手，给予强力支持的关键时刻到来。这也是广汽自主事业起飞的又一起点。

“两块田”是动刀的底气

今年10月份，广汽集团销量下降4%，在当前六大集团当中，降幅最小。尽管好于行业平均水平，但也落后于目标。冯兴亚思考的是，如何在坏日子里借助技术与产品、营销的提升实现自主逆转。

事实上，一系列调整从去年已经开始。从行业看，从顶层设计到市场环境，都在对汽车业转型升级提出更高诉求——更加注重附加值与创新内涵的发展模式。

一半是海水，一半是火焰。

冯兴亚表示，广汽正在推进“大战四季度”计划。但旗下子公司面临的环境不同，目标也不同。广汽丰田、广汽本田四季度的核心点就是加大生产，前者要在48万辆的产能基础上，挑战68万辆目标，主要任务是收尾第三生产线建设，后者面临的是加班加点以及尽快推出国六车型的问题。广汽菲克和广汽三菱主要是市场开发的问题，调整经销商商务政策，能够更好地营销配置。

而广汽乘用车，面临的则是销售体系的完善、新产品推出和产品结构调整的问题。

在冯兴亚看来，今年影响传祺销量的有三大因素：

1 是国五和国六的切换。在技术路线上，广汽选择一次过渡到国六B，成本比较高。造成这种状况的原因是犯了经验主义。总觉得经济下滑的情况下，国五和国六切换可能会推到明年。但没想到政策杀了回马枪，销量、收益受到巨大的影响。

2 是作为主要销量支撑的传祺GS4，抵达换代的生命周期末尾。与其他品牌类似，产品处于强弩之末，要么就要大量促销，要么销量会下降。

3 就是受降库存的影响。今年上海车展，冯兴亚就提出，降库存是贯穿全年的一项主要任务。弱市之下，降六七万的库存，体现在销量上，是一个很大的数字。

既然如此，为何还要这么大力度降低库存？

在冯兴亚看来，企业在经营中最重要的是保证经销商收益。没有收益，经销商就不能服务好顾客，品牌受损，最终产品滞销，形成恶性循环。

此后，传祺经营层顶着重大舆论压力，围绕聚焦终端，降低库存，确保以经销商盈利为重心开展工作。

冯兴亚透露，目前传祺库存系数调整到1.5，保持在正常范围内。终端销量已经连续3个月的环比增长。随着终端订单销量回升，消费者信心也在回升，价格趋于稳定，回到反映传祺品牌与服务价值的位置上。

从实际产量看，今年传祺能达到30多万辆，加上消耗的库存，实际终端销售能达到40万辆。

冯兴亚认为，销量是结果，没有量，企业管理就会陷入混乱。但为了量失去健康发展的时候，量绝对要放弃。

对于传祺销量任务的下达中，包括第二代传祺GS4——广汽最核心的、占比最大的车型的换代，集团都没有设置太大的目标。早期一个月15000辆，稳定后超过20000辆，对于这样一款重磅车型，冯兴亚认为这是合理的目标。

此外，传祺面对的是产品结构调整的问题。此前，企业对销量都是打包管理，现在各个销售目标的制定分车型来做，最大程度实现精细化。

令他欣慰的是，传祺GM8、GM6推出以后，已形成良好上升势头。其中，GM8上个月订单已达4600多辆，超出预期。在MPV新的领域，稳定这两个车型的供应，是传祺今年调整的重点。GM8因为代表广汽品牌形象，更要保持价格稳定性，保持经销商收益，保持市场的节奏与供需的平衡。“有些车型3000辆一个月就平衡了，有些2万辆一个月才找到平衡，要制定各自的供需平衡点，保持车型的供应节奏。”

“两块田”的支撑是传祺调整的底气。冯兴亚透露，没有“两块田”的支撑，下决心也很难，“两块田”发展好了，给了广汽调整不合理，动手术、动刀子的精神支撑。

“4×2+1”：一切为了终端

今年传祺经销商年中会议上，冯兴亚提出了“4×2+1”构想：第一，统一两大认识：一切为了终端销售，一切为了顾客粘性；第二，抓好两个转变：全面转变工作方式，全面转变工作作风；第三，建设两大体系：特色服务体系和数字化营销体系；第四，提高两个能力：全面提高销售能力和销售店盈利能力。聚合多方齐发力，把传祺打造为中国一流的销售服务体系。

通过强调终端销售，全面提升销售店盈利能力，实现经营的回归稳健，广汽此次改革传递的信号，进一步坚定了传祺逆市中追求终端销量的信心。

全面转变工作作风，就要以经销商为尊。“不能关系搞颠倒了，以为他靠你活着，你给他资源、产品让他卖，时间长了好像是他靠你挣钱。实际上是你靠他生存。”冯兴亚说。

在他看来，特色服务是自主品牌未来和合资公司竞争的关键。“中国人知道本国人需要什么服务，可以玩出跨国企业在全球用不了的服务。”

面对新形势，传祺在上半年已导入面向用户的“智能服务平台”，并推出“享您所想服务用车”、“滴滴式救援”等便捷服务举措。巨大销量压力下，传祺为消费者提供8000辆服务代步车，这在国内绝无仅有。

从去年开始，冯兴亚为传祺注入一个新概念：“营销金 三角”。在数字化、网联化趋势下，希望逐渐打破传统整车厂、经销商、用户的链式关系。形成整车厂、经销商、用户三者之间的“金三角”结构，产生全新的产业合作关系，使客户不再处于价值链的末端，而是分别直接与厂家和经销商建立连接，形成一个稳固的三角。目前，这一思路正在自主体系推进。

在营销战术上，从传祺多年发展经验看，游击作战不行，不游击也不行。冯兴亚认为，中国自主品牌把合资公司那套搬过来绝对是错误的，一定是要失败的。“因为不如人家实力强。”

但老打游击战也不行，不能形成体系战斗力。例如，原来有10个销售店的时候可以打游击战，500家经销店，还是打游击吗？巡回员只有5个的时候，一开会商量就行了。现在有50个、1000个巡回员，就不能考虑游击战做法。基于多年日系企业管理经验，冯兴亚认为在销售能力上，正规军作战和游击战相结合，才是传祺的赢取之道。

目前，传祺也正在开发一套体系，工作流程格式化、标准化，以建立标准的店监表。冯兴亚称之为GSSW，希望以此将销售能力统一起来。

围绕着“4×2+1”为核心，2019年，传祺真正开始全局的调整。随着降库存、推新品，整个销售体系的工程见效，传祺体系步入健康发展通道。

产品研发与结构的调整成效也将在明年呈现。传祺率先尝试的自主品牌家族脸谱——新概念凌云翼造型，在2020年，甚至2021年的产品设计上，将呈现焕然一新的感觉和家族脸谱的集成性。

冯兴亚透露，经过三年调整，不同的调整成效将在不同的阶段反映出来。当前的竞争阶段是“优不优”的问题，自主品牌SUV继续巩固优势，要把品质做优，口碑做优，服务做优，以此抓住消费者。在这方面，传祺无疑是有实力的。随着第二代传祺GS4正式上市，广汽传祺迎来了“轻装上阵”的最佳时机。

顶层设计助力自主

面对当前汽车行业销量整体遇冷的大环境，广汽进一步深化组织机构改革，强化对自主品牌管控。

自8月1日起，广汽集团新设了整车事业本部、零部件事业本部、商贸事业本部三个事业本部，同时设立数据信息本部负责推进数字化业务，加快广汽集团数字化转型。这也体现出广汽集团做强自主品牌乘用车的决心。

在冯兴亚看来，体制改革有两个目的：第一个是解决现有经营中的问题，使现在的体系能够更好运转；第二个是解决战略发展支撑问题，加强风控的管理，解决集团的管控模式问题。

其中，整车事业部主要职能是，进一步强化自主品牌一体化经营和沟通协调效率，统筹好自主品牌产品研发、产销等业务职能。

从行业看，车企研、产、销的协同，一直是困扰各家车企的难题。研、产、销联合与分离，也有各自的优劣势力。

销售管好市场，工厂管好生产，研发部门做好产品开发，是分离模式的核心，好处在于研究院不会为经营的亏损而减少研发投入，在研发的初期，有利于保证研发快速跟上。早期传祺研发能力的快速提升，受益于此。

缺点是如何协调的问题。在一定程度上，难以保证产品能够满足消费者需求，满足投入产出效果。

但合也有合的问题。很多研发投入是若干年后见效，领导者容易在任期短视化而减少研发投入。鱼与熊掌不可兼得。如何协调？广汽力求找到平衡点。

冯兴亚认为，能够找到一条又能够发挥研、产、销分离的好处，同时又能够减少研、产、销分离的弊端。

作为战略布局者之一，冯兴亚对改革的周期与困难，有着充分的认知与预期。既要对管理格局进行调整，又要对管理责权界面进行重塑，推进管理模式的再造，对不同组织进行融合。但这并不影响效率。

广汽倾全集团资源支持自主品牌，谋求的是“传祺”品牌健康、长期、可持续地发展。此次改革也体现了广汽坚定国际化、数字化发展道路的决心。

变与不变 新能源+国际化

自主品牌之外，从中长期来看，广汽整个战略方向和定位，即“1513”战略没有改变。其中，电动化、国际化、智能化三大支撑也没有调整。冯兴亚认为，增加一些数字化和共享化内容，属于丰富的范畴。

与广汽传祺逐渐回暖不同，广汽新能源的快速崛起，成为车市寒冬中的一抹亮色。

“十三五”初期，广汽集团面临着电动化的巨大压力。随着政策助推、技术突破，广汽也开始全面调整，以重要战略来推电动车和新能源汽车。在电动车上，广汽集团走出了销售体系与制造体系相对独立、研发体系一条龙的道路，现在来看行之有效。

目前，Aion LS上市三个月，单车销量已经排在第三了，但冯兴亚认为，这不足以反映它应有的实力，为什么？新能源的市场销售特点，具有明显的大客户市、政策市的限制。如果剔除保护，纯属是个人用户，Aion LS应该排第一。因为这是一款真正的为新能源消费者打造的车型。“销量的增长反映了它的实力，但不能完全反映它的全部实力。”下一步广汽新能源的健康发展，冯兴亚认为是可期的。

当然，国家政策收紧，对于一个新兴行业肯定会有一定影响。尽管广汽不是靠政策、靠补贴的生存发展，但从行业健康发展的角度上讲，冯兴亚认为，新能源汽车的发展需要政策给予继续的支持。

谈及新能源今年销量目标，冯兴亚表示，企业有的时候考虑的，不是能不能卖得出去的问题，而是还能不能卖的问题。一方面，对于广汽集团而言，新能源是广汽发展战略，要在新能源市场找到一定位置；另一方面，政策变化带来的补贴减少，广汽新能源替消费者承担了成本。这一切是为了消费者，为了企业长远发展，但据此冲量也没有必要。

在国际化上，广汽成立了国际事业本部，将其上升为集团管理。国际化是广汽“十三五”期间企业三大突破目标之一，但受国际政治环境影响，走得并不顺畅。

此前，广汽国际化战略，按照美国市场与“一带一路”并行推进，欧洲市场放最后。现在受“中美贸易摩擦”影响，暂缓出口美国，国际化也面临调整。

新的机构到位、人事调整以后，新的国际化路线也在梳理之中。现在“一带一路”又是什么地位？一切正在紧锣密鼓做这个研究。

冯兴亚强调，如果说“十三五”期间，国际化寻求突破没有达到理想目标的话，“十四五”在国际化上是一定要取得成效。

在他看来，中国市场很重要，“窝边草”必须吃，但国际化这条路早晚要走。中国市场占据全球市场的1/3，靠1/3的市场和世界巨头100%的市场竞争，显然处于劣势。但是路线怎么走，还需要进一步探讨。

以前欧洲市场放在了广汽国际化最后一步，现在冯兴亚提出了一个新的可能，他有一种模糊的预感，觉得欧洲市场反而有可能先行，而判断的依据就是电动车。

如果中国电动车发展居全球领先，全球市场最能够接受电动车的是哪个区域？答案是欧洲。因为欧洲环保意识强，并且正在推行电动车。但同时，欧洲的法律、产品认证与国内体系又不一样。具体怎么调整，冯兴亚说，还没有考虑成熟，但这无疑为广汽自主海外之路提供了一个新的思路。