论如何有效开展成本管理工作

霍奇威 华侨城（上海）置地有限公司

1 项目概述

上海宝格丽酒店，位于上海市静安区河南北路33号，拥有82间客房，1间豪华总统套房。工程总建筑面积约34400m2，其中地上建筑面积16876m2，地下部分建筑面积13642m2，优秀历史保护保护建筑上海市总商会大楼也作为酒店的功能用房，建筑面积约为3900m2。本酒店工程定位为超五星级酒店品牌，工程中包含了新建及改造的工程，涉及到了土建、机电、装修、园林景观、历保修缮等各专业工程；本工程标段达二十几个，三十几家参建单位；笔者所在企业作为建设方也进行了四十余项采购工作，从洁具到五金、从石材到家居、从墙纸到壁画、从手敲铜到书法家题字等等。

2 工程成本管理重要性

以项目建设情况来分析，一般新建及改造的酒店项目成本是指建设单位以本工程作为成本核算的对象，在项目全建设周期中所消耗或转移的生产资料、劳动力等内容，以货币形式进行计算的总和。而工程成本控制是在确保安全、质量、工期等要求的前提下，采取一定的技术措施，将项目的各项成本控制在目标成本范围内，并能主动地根据实际情况最大限度的节约成本，以实现项目利润的最大化。

就笔者多年工作实践来探讨，主要从事于财务管理及成本管理专业工作，在项目建设中运用财务管理知识进行成本管理。比如根据财务成本管理的理论，可将工程建设类成本管理也相应的划分了六个大环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。

成本预测，一般在项目的设计概算环节，很多公司的成本管理部在这个阶段都缺乏参与的主动性，因而也往往会在后续环节处于被动、补救的状态，这需要引起我们的重视。成本计划是根据前期的设计方案进行成本估算，并制定招标计划、采购计划，根据招标采购计划与成本计划进行反复推敲、核算，结合公司的成本管理、招标采购制度，形成完整的目标成本与成本科目，以便于后续成本控制工作有一个准绳。成本控制则主要贯穿于招标采购工作前后的招标环节、采购环节、施工环节，根据项目的目标成本，按周期进行动态成本的管理，主动参与现场的施工管理，对于施工单位的质量、安全等工作进行关注，对于签证及设计变更中超出目标成本的应及时根据公司成本管理制度报领导审批，并引起重视。成本核算工作主要发生在工程验收阶段及结束后，具体指的是建设单位对签证、结算的核算，通过核对原合同内容，根据竣工图纸进行算量，根据合同约定进行计价的工作。成本分析和成本考核工作，一般贯穿于事前、事中、事后，但往往我们关注的重点在于事后的分析和考核，或在工期的风险有效处理后，这是领导层容易重点关注的点。

3 工程成本管理的措施分析

基于上述的六个环节，在实际项目建设阶段，我们应重点关注三个环节，即成本预测、成本计划和成本控制。在下文中，笔者结合工作经验得出一些观点，并将运用在本项目中的具体的方法举例如下。

3.1 成本预测要保证准确性

本酒店在建造之前，已经有了境外3家宝格丽品牌酒店，酒店的管理公司为美国万豪酒店管理公司，那么项目的设计阶段，实际已经有了各种各样的样板可以供我们参考，万豪酒店管理公司在装饰、机电、弱电、景观等方面均有一定的建造标准和验收标准，而宝格丽酒店品牌也有其独有的设计风格，因此在最初进行成本预测的时候，就收集整理了各地万豪顶级酒店的建设成本，样本包括上海丽思卡尔顿、三亚瑞吉、北京宝格丽等酒店。当然，也充分根据本工程实际的规划图纸、独特的设计风格进行成本预测，并根据公司的规定报批集团审批通过。这个环节其实至关重要，因为大宗的造价指标在这时候敲定，如果指标做低，后期工作就会无法实施，各部门工作工展受阻，不利于工程推进。如果指标做高，那么与别的酒店对标，就会难以解释，同样说明工作没有做到位，高估冒算也不可取。故此可见，确保成本预测的准确性对于项目而言非常重要。

3.2 成本计划应追求合理性

本酒店在具体敲定了设计方案后，先根据设计方案为基础，并按公司成本管理制度、招标采购管理制度等细化了目标成本科目，同时在合约规划层面进行了考量，对于工程发包和自主采购的内容进行了统计整理，根据酒店的装修分区，划分了客房、顶层、大堂、会议区、SPA区、总商会区、厨房及餐厅区、后勤区等，其中装修工程按上述分区分别发包。而软装家具、机电设备等甲供材则尽量选择一家供应商进行发包，以便于保证质量、工期的落实，同时也能在成本上形成规模优势，降低各类单价指标。本环节的计划制定和落实，对于工程管理工作影响非常大，甚至很大程度上能左右工期的长短和质量的优劣。

3.3 成本控制应发扬主动性

成本控制工作，在施工阶段的影响较大，其实源头在于成本计划的合理与否，但是由于时间的不可逆，在目标成本和合约规划、合同规划已成既定事实的情况下，成本控制工作就显得很有挑战性，因此在具体落实中要扬长避短，合理和科学性的运用好成本控制管理手段，切实做好施工成本管控。比如在酒店的原设计方案里，关于酒店生活热水系统，配备了超标的恒温水阀系统，笔者在询价阶段发现该设备的额定流量超出了原本在项目中所明确的实际使用流量，于是与设计部进行核算确认，故而优化了设计方案，在后续采购工作中就少买了一台设备，有效节约成本，而在别的专业工程里，实际招标采购下来超出目标成本的额度，就有了可利用的空间。

4 探讨如何强化工程成本管理

4.1 集团公司及领导层的重视

应该重视公司的成本管理制度，华侨城在成本管理方面，充分借鉴了万科的模式，结合本公司的实际情况，制定了四大管理规定，即华侨城集团有限公司建设项目生产成本核算管理规定、目标成本管理规定、责任成本管理规定、动态成本管理规定，并推行了三级成本管理管控模式，在制度上，给各个项目管理管理公司提出了要求。本公司作为华侨城华东集团公司下属企业，也认真严格落实了集团公司规定。部门领导易总多次组织企业员工学习集团下发的各项成本管理规定，在日常工作中也要求在处理各类工作时候，做到依法合规进行。

4.2 各单位各部门的配合支持

应该动员各部门、各单位，充分调动大家参与目标成本管理的积极性。在实际进行成本预测、成本计划的时候，不仅要明确管理宗旨，还要主动的与设计部和工程部的各成员进行沟通，询问他们对于项目规划的看法，了解他们对于工程承发包模式的想法。另外，还要积极的与各供应商、同业单位进行及时沟通，了解他们对于本工程的意见，了解他们在各自建设项目里的得与失，以同行为鉴，规避自我工作中可能出现的失误，以求最大限度的达到责任成本的控制目标。

4.3 遇到矛盾时对成本的抉择

要在日常的工作中，及时与领导沟通，及时向领导汇报，要让领导充分意识到成本管理工作的难度和重要性。比如在日常的工作中，难免会遇到一些矛盾之处，比如设计方案的调整，造成成本的大幅度增加，如果推进这个调整，那就难免会造成目标成本的超支。在这个时候，与分管领导的沟通就显得至关重要，因为毕竟成本管理部是目标成本的责任部门，目标成本出了问题，成本部人员难辞其咎，所以在这个时候就一定要提出意见，汇报出目标成本的超支情况，并积极的与同事沟通沟通探讨方案的优化或替换办法，以谋求本次变更的合理性和合法性。所有的工作都应该按公司规定来，同时也要得到领导的理解和支持。

5 结论

总的来说，工程成本管理是一项环环相扣的工作，任一环节出现了问题，项目的动态成本可能就会发生很大的变化，同时也会对这个项目的工期、质量、设计效果等造成较大程度的影响。所以，工程成本管理是一项艰巨而长远的工作，我们在日常的成本管理工作中，应全面动员、紧密配合、全力参与，将项目的目标成本管理放在重要位置，把点滴的管理工作落到实处。