打造“领头雁”班组长的能力培养机制研究

王贝 蒋君萍 陈章祥 宛博明

中图分类号：F272 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）10-189-01

摘 要 班组是企业的細胞，是公司的基本作业单元，是公司内部最基层的劳动和管理组织，是实现企业发展战略、安全生产、管理创新和效益提升的重要组织保障。班组长起着兵头将尾的作用，班组长的管理水平和技术素质对企业发展至关重要。本文将建立“选育评用”4优的“领头雁”班组长人才队伍管理机制，搭建从班组长入库选拔、能力培养、能力评估、人才使用等闭环管理要求，通过建立可视化的班组长能力成长档案，建立路径清晰、畅通有序、互联互通的班组长成长路径，激发人才成长成才动力。

关键词 班组长 闭环培养机制 量化能力成长

近年来，国网浙江台州市供电公司持续强化班组长队伍的培养，充分结合网、省公司培训资源，选派培养优秀班组长。但随着电力体制改革、国资国企改革持续向纵深推进，台州市供电公司对高素质班组长人才需求迫切。班组长培养的系统性、规范性、全面性、针对性需进一步提升，以适应公司的战略发展需求。

在充分结合公司班组长现状的基础上，结合内外部环境分析、对标分析，形成基于“领头雁”人才队伍建设的基层班组长能力提升机制从“选、育、评、用”出发，建立班组长全生命周期闭环管理机制，以“选拔方式优，培育路径优，评估手段优，使用模式优”为亮点，构建“选育评用”4优班组长人才队伍管理机制，通过“梯队式选拔”挑选一批优秀班组长进行“五项核心能力培养”，通过“微咨询式”的能力评估，可视化班组长能力，最终组建一支“视野宽、能力强、管理精、经验传”的领头雁班组长，打造台州供电公司的“领头雁”班组长队伍，塑造台电的班组长培养品牌。

一、构建“选育评用”4优班组长人才队伍管理机制

（一）选拔方式优：构建标准量化的选拔体系

按照专业全覆盖的原则，从公司现有的所有班组长中，按照基本条件和量化评价两个评选维度进行选拔，挑选一批符合选拔标准的班组长作为“领头雁”，搭建第一批“领头雁”班组长。

（二）培育路径优：开展班组长五项核心能力培养

结合日本TWI（Training Within the Industry）一线班组长培养模型，台州供电公司本地化形成维度“领头雁”建立基于岗位实际的“五力”模型。在能力模型基础上设计培训课程，采用自我学习、在职培训、职责扩大、项目参与等方式，有针对性地提升班组长的“领导力、表达力、分析力、执行力、创新力”等成长维度，全面系统的导入科学管理方法、检验手段与改善方案，打造一支能力良好、绩效优秀和团队稳定的“领头雁”班组长团队。

（三）评估手段优：实施立体式的“微咨询式”能力评估

以班组长能力体系为基础，以柯式四级评估为依据，建立从能力评估到能力反馈的全过程评估机制，建立班组长全过程的指标化评估体系。同时给与班组长“微咨询式”个人画像报告，建立了班组长个人能力档案，建立路径清晰、畅通有序、互联互通的班组长成长路径，激发人才成长成才动力。

（四）使用模式优：组建班组兼职内训师队伍

公司从培养对象中选拔一批优秀班组长，通过通用能力和专业能力的培养，建设一支具备精湛的专业知识和优秀的课程教授能力、精通企业内训师训练方法、在公司内具有一定影响力的“领头雁”兼职内训师团队。完善了“选、育、用、留”全生命周期的管理。以点带面进一步完善台州供电公司内训师资队伍建设。

二、班组长人才队伍管理机制的成效

（一）建立一支“领头雁”班组长人才队伍

通过“选育评用”4优班组长人才队伍的培养机制，培养储备了一支数量充足、结构合理、素质优良、业绩优秀的“领头雁”班组长人才队伍。目前，公司共培养“领头雁”班组长60名，在公司全体班组长中占比55%。基层班组长人才的成长和发展，对班组工作提质增效贡献了力量。

（二）搭建一套“领头雁”班组长培养体系

“选育评用”4优班组长人才队伍的培养机制以“梯队式选拔”、“五项核心能力培养”，“立体式能力测评”、“兼职内训师使用”四大方面进行设计，贯穿班组长培养的“选育评用”全生命周期，搭建了清晰的人才成长通道，能够提高班组长自我提升的热情，促进班组长能力系统性提升，实现班组知识沉淀和传承，让知识的源泉充分涌流，使得人才管理体制更高效，人才培养机制更完善。

（三）构建双向能力档案，可视化能力发展成果

通过班组长个人画像报告和个人档案实现了班组长能力可视化。针对个人，引入个人能力画像，对班组长领导能力进行全方位评估，帮助其了解自我管理优劣势和管理盲区，明确自身发展方向，有的放矢地进行自我提升。针对人力资源部门，从个人技能、领导能力、绩效贡献三个方面建立“领头雁”班组长人才个人档案，追踪班组长能力发展轨迹，实现有针对性、预见性地设置及调整对班组长群体的培养，由关注员工能力发展转变为引领员工职业成长。

（四）班组长发挥“人力资源伙伴”作用，树立标杆示范

项目以“学而优则师”的目标为抓手，充分发挥班组长在班组管理和班组培训中的主体作用。既解决了班组培训针对性不强、老师匹配度不精准等难题，又使培评工作成为班组长部署工作与衡量班组能力的有效工具，有的放矢地开展业务能力培养和班组人员调配，推动组织绩效持续提升。人力资源部门赋予班组长的培训能力、评价能力摆脱了由单一组织者激发人力资源活性的困境，收获更多“人力资源伙伴”。

三、结语

领头雁班组长通过“领导力、表达力、分析力、执行力、创新力”五力培养，建立了一批“视野宽、能力强、管理精、经验传”的班组长人才队伍，后续应有效开发内部智力资源，实现知识、经验有效整合和共享，以点带面进一步完善全公司班组长队伍建设，为公司加快建设具有卓越竞争力的现代能源企业提供坚实的智力支持和人才保障。

参考文献：

[1] 郑宝元.甘做班组“领头雁”[J].农电管理，2018.

[2] 阎斌.新常态下传统企业创新型班组长培养探究[J].人力资源，2018.

[3] 雷汉星.浅谈在关键时期如何有效加强对班组长的管理[J].经管视线，2015.