供应链管理环境下的物流成本研究

□ 郭庆钟

(北京理工大学 珠海学院，广东 珠海 519000)

在国家大力提倡互联网+战略的背景下，互联网+工业的组合必定是迎合未来的发展趋势，各制造业企业通过互联网的信息传播实现紧密的合作，打破各自为战的局面，不论是研发设计，还是企业的产品生产，都是统一的协调和规划。从整个生产链出发，并基于各个客户的需求，寻求合作、接受订单以及共同设计，形成各环节无缝连接的整体，信息在其中无障碍穿梭，通过信息化和模块化的操作流程，实现新时代下的成本控制。当前，我国物流成本管理都是面向操作层面的，但是这和供应链环境下的管理目标有所不同，无形之中造成了资源的极大浪费。在许多企业存在的管理水平低下、成本控制不严等问题，阻碍了物流成本管理和供应链管理的有机结合，限制了企业总成本的控制，间接影响了企业在市场上的核心竞争优势。基于此，摒弃过去的传统管理方式，基于战略视角和企业的实际情况，优化基于供应链的物流成本管理控制方式，并适当兼顾供应链的动态调整和控制，将是未来的主要发展方向。

1 供应链物流成本管理理论

1.1 供应链环境下成本管理定义

对于单个企业而言，传统的成本管理是对企业既定生产活动中全部生产过程的掌控和监督，通过纠偏措施对生产过程中的偏差予以纠正，进而对各项成本支出进行有力的控制。而供应链环境下的物流成本管理，则不仅局限在企业内部，现代的工业生产体系，工业产品成本的发生过程往往是全方位的，所以为了强化企业的成本优势，扩大企业的核心竞争力，必须从全供应链角度出发，对供应链上游、下游各成本节点进行掌控，强化和关键节点企业的合作，从而使得全产业链企业的价值系于一个整体，充分调动下游客户和上游供应商的能动性，从战略角度获得供应链成本管理的巨大优势。目前也有学者这样认为，供应链环境下的物流成本管理可以延伸至企业的战略目标管理，在生产过程的成本管理与企业的总成本控制目标是高度一致的，从而将其纳入企业的全周期服务管理范围中，并在其中采取必要的措施，将实际的成本控制在既定的目标中。

1.2 供应链环境下成本管理目标

从现代企业管理角度来看，供应链环境下的成本管理目标是服务于企业的整体管理目标的，为了达到企业总的成本管理目标，必须获得供应链上下游企业的各种经营信息，实现企业决策的先见性。所以在确保企业产品服务和质量的前提下，供应链环境下的成本管理目标是促使企业整个供应链成本的下降。对供应链某个具体环节的成本下降并不是管理的终极目的，下降的成本应该是整条供应链的物流成本，是将整条供应链进行整合并实施管理的结果。所以，进行供应链环境下的物流成本管理可以着眼于供应链各环节、各节点之间的关系，并从提高产品差异和提高竞争力两个角度出发，疏通各环节、各节点的关系，在使得客户能够得利的前提下，同时满足供应商的利润需求。

2 供应链环境下物流成本管理存在的问题

2.1 物流信息化程度不高

一方面，大部分企业的供应链都配备了专业的内部系统，但与其相关的上下游企业却不一定与之兼容或者共享，这阻碍上下游之间的信息传播，特别是对零售企业而言，无法获知库存和需求变化，将极大地阻碍成本的控制。另一方面，由于系统之间的不兼容，许多订单信息无法及时更新或者出现无法识别的问题，许多基本的业务不得不依靠人工去反复确认、跟进以及重新编码。为了提高物流的处理时效和信息传递效率，必须投入更多的人力成本，将会面临较高的损失风险，对物流配送也会造成较大压力，最终影响整体的成本控制。

2.2 对第三方物流服务商的管理有待加强

在日益激烈的市场竞争环境下，部分企业为了更好地专注核心领域，扩大企业的竞争优势，往往会将非核心的物流业务通过外包的形式转移出去，所以大量的第三方物流服务商持续涌现。不可否认，第三方物流商在企业的发展之初的确会帮助分担大量的物流压力，提高企业的运行效率，但随着企业规模的扩大以及对于产品质量的要求越来越高，第三方物流公司的服务却越来越难以满足实际要求，这大部分是因为第三方物流企业对企业自有业务的不熟悉导致的。不仅如此，由于第三方企业属业务外包，外包企业的人员变动都会导致整体的效率下降以及整体熟练程度的下降，甚至有因为不专业的外包工作人员导致的成本虚报以及未按照规范的作业标准导致的停线问题。

2.3 物流成本核算标准不统一

许多企业由于尚未建立完备的会计核算体系，往往会在企业的物流成本管理与核算中存在一定的分歧。例如，财务部分往往会要求更加详细的成本清单以及相应的凭证。但供应链部门往往会认为许多供应商由于支付周期的不同，外界可变因素较多，为保证生产，许多成本未经正式的流程批准就已经发生，后期会存在因为预算限制等原因拆分至其他核算体系的现象，实际情况只能按大类整理出成本数额，变动点会另行解释。因此，在实际的物流成本部署实践环节中，供应链管理部默认实行的是自己的那种核算标准。而交付给财务部以后，存在很多争议，需要进行二次核算。

3 优化供应链环境下物流成本管理的若干措施

3.1 加快物流信息系统升级

针对各供应链环节不匹配的信息系统，务必从源头梳理。例如，在仓库以及运输环节，必须在系统上有必要的记录，当遇到问题时，就可以通过系统的处理和查询，迅速定位问题，如有必要也可快速的通过人工予以核实。特别是在平衡生产的模式下，供应链上下游企业之间的配合更加紧密，务必通过迅速、准确的物流信息分享，从而达到最高的生产效率，这务必借助最新的物流信息来完成平衡生产各环节的物流信息共享。在进行系统升级的同时，将物流信息系统的关注重点转移至对零件搬运的每个环节跟踪。

3.2 加强对供应商的管理

为了强化对第三方物流服务商的管理，可采取定期沟通、会议的方式，进行一段时间内的供应商的关键绩效指标管理和业务总结工作。并通过定期的会议形式，对第三方物流服务商进行基本的业务考核，形成必要的淘汰机制，以确保供应商能够保持最优的服务状态。除此之外，还有如下几点措施。第一，优化外包装形式，包装无疑对物流的管理和效率产生着显著的影响，同一产品若因为不同的外包装的规格不同，对其在运输过程中的装载和库存空间都会带来不小的隐患，无形之中增加了员工作业时的操作成本。第二，进行联合库存管理。通过和上下游甚至是多家供应商共同使用工厂的临时库存。

3.3 整体推进成本控制

成本对于任何一个企业而言都是管理的重中之重，但通过一味地削减开支来提高企业的利润来源并不是合理的成本控制方式。在供应链环节下的物流成本管理也是如此，成本的控制应该通过结合实际情况并提高物流水平来完成。例如，在物流成本的核算方面，要摒弃过去固化的模式，坚持统一的物流成本核算标准，将通用化和系统化的思想引入物流成本核算体系中，这样的物流成本核算体系才能对实际工作有所帮助，才能方便与其他部门的成本管理部署，更加有利于企业整体的成本管理和控制。

除此之外，将运作效率考虑进成本控制的范畴内也有利于整体的成本掌控。例如今年的业务量是10000吨，预计年底花费1000万元，明年业务量增长20%到12000吨，预算金额也直接按20%增加算1200万。貌似很合理，但实际上预算金额除了与业务量相关，跟运作效率也紧密联系。假如操作10000吨时用到20台叉车，但每台的效率只有27托/小时，效率提升20%到32托其实并没有太大影响，所以业务量增加20%，或许金额只需要增加5%甚至能跟今年持平。并针对长期以来我国成本意识积极性不强的背景，在物流领域推进成本控制的时候，经常会出现其他领域在无明显需求变化的时候增加费用，以平衡上期该领域成本控制导致的资源缺口的情况。这导致整体来看成本控制的效果不明显。公司需要整体上推进成本控制，结合生产计划，每月在各个领域制定同步不同水平的成本控制目标，做到半年度和年度内，各领域整体处于均衡的成本控制水平。

4 结论

在供应链环境下的物流成本管理，是通过物流活动将上下游企业联合起来的综合管理行为。通过供应链的整合，为物流成本的管控提供了新的思路。与此同时，为了加强供应链管理的效果，企业需要以价值链的流向为根据，通过分析供应链各环节的物流成本过程，剖析成本的构成以及动因，发现物流成本中的问题，为进一步找到其中存在的问题打下必要的基础。本文从供应链物流成本管理理论出发，深入剖析了供应链环境下物流成本存在的问题，并结合实际提出了优化供应链环境下物流成本管理的若干措施，主要包括：加快物流信息系统升级、加强对供应商的管理和整体推进成本控制。