中国情境下的企业持续成长战略

余文 孟勇

摘要：持续成长是企业永恒的命题，企业的持续成长既要追求利润的增加和市场的扩大，也要谋求企业和社会、自然的和平共处、和谐发展，最终实现企业生命力的延续和长寿。当前我国长寿企业个数远不如日本、德国等国家，民营企业平均寿命也不到十年，企业生存现状严峻。文章基于企业持续成长的概念和意义，分析了我国企业生存现状和特征，探究了我国企业难以存续背后的文化原因，并结合东方管理学思想提出了若干战略建议，为我国企业的持续成长和百年传承提供一些借鉴意义。

关键词：企业持续成长;文化;东方管理学;战略

随着经济环境的日益复杂和市场竞争的逐渐激烈，企业的持续成长成为一个越来越重要的课题。1959年英国经济学家彭罗斯提出了企业成长的概念，即“企业成长是一个过程，这个过程的结果就是大规模化”，奠定了现代企业成长理论的基础。R.Marris结合企业的需求增长和供给增长，构建了企业稳定增长模型，将经理追求的企业增长率最大化作为企业的目标。Prahalad认为企业持续成长的关键在于培育和发展企业的核心竞争力。20世纪90年代初我国学者也开始了对企业成长理论的研究，如中国人民大学杨杜教授认为企业持续成长包括两方面的含义，一是企业量变的过程，如营业额的增长、人员的扩张等;二是企业实现质变的过程，包括资源结构的改善、组织创新、业务领域的变化等。相比之下，杨杜的企业成长理论已经有了较大进步。其他学者如马歇尔、希克斯、毛蕴诗等都对企业持续成长提出了自己的观点。企业持续成长的内涵随着时间和市场的变化不断呈现出新的意义，但总的来说，它是指企业在追求长盛不衰的过程中，既要考虑近期利润增加和市场扩大，又要考虑长期持续的盈利增长，以及建立和维持与社会经济发展良好的公共关系，以不断实现企业质量互变、螺旋上升的生命成长过程。不少学者试图从各种角度来探究企业持续成长理论和规律，但是目前的研究仍主要以西方的企业成长理论为基础，并未从我国特殊的历史和文化环境出发分析问题。针对我国特殊的国情以及我国中小企业的成长困局，国内的理论研究还有待进一步深入。

一、 企业持续成长的特征及意义

1. 企业持续成长的特征。企业持续成长是企业面向未来持续扩张和发展的过程，这一过程包含着规模和数量的增长以及结构和质量的发展，是企业在较长的时期内由小变大、由弱变强的过程，它具有三个特征：（1）持续性。较长的时期具体可以根据行业的平均寿命为标准，企业一切的经营活动都是在企业存续的基础上进行的，一些迅速扩张但是很快销声匿迹的企业，如巨人、秦池等，都不具备持续性;（2）成长性。有的企业虽然一直在盈利但是不一定在发展，例如开了百年的粥铺，每天仍提供一定数量的粥，而不是像肯德基一样进行扩张，也不是持續成长;（3）变革性。由于经营的不确定性，企业会中途出现利润下降、市场萎缩的情况，只要变革结果有利于企业继续成长，这种暂时退步的情况对于持续成长的企业是正常的。

因不具备上述三种特征而失败的企业属于经济型企业，它们都在现有市场和资源的条件下追求最大经济利润，为了利润而管理。而持续成长的企业是生命型企业，以企业的长久发展为目的，为了企业的生存和繁荣而管理。

2. 企业持续成长的意义。即企业为什么要持续成长。管理大师德鲁克对企业价值作出了精准的阐释，他认为企业存在的价值是创造绩效、成长员工和承担社会责任，并且这三方面是有先后次序的。企业创造了绩效，才能给予员工成长的平台和机会，才有余力承担社会责任。企业吸收了社会资源就要有所产出，因此它必须要持续成长。其次经营者的利益存在于企业中，没有人会比企业主更关心企业的持续成长，企业的可持续成长已经成为现代企业所追求的核心目标。更重要的是企业的持续成长是经济持续成长的基石。企业是将社会资源转化为产出的经济体，其转化的效率即经营的有效性直接关系到经济发展效益的高低。企业同时承担着解决社会就业问题的重任，企业经营稳定，对于社会稳定也有着重要意义。

二、 我国企业持续成长现状

1. 我国企业持续成长现状。2013年，国家工商总局发布了《全国内资企业生存时间分析报告》，介绍了中国企业持续成长的现状，从中我们可以发现我国企业生存时间的一些特点。

（1）近五成企业年龄在五年以下。截至2012年底，我国实有企业1 322.54万户。其中，存续时间5年以下的企业652.77万户，占企业总量的49.4%。

（2）企业五年累计消亡3成以上，半数能存活8年以上。以2000年以来新设立的企业为研究对象，企业累计存活率呈逐年下降趋势。企业成立后的第5年累计存活率为68.9%，已经退出市场的企业达到31.1%;随着企业成立时间延长，企业累计存活率进一步降低，到第13年为38.8%。

（3）企业成立后3年～7年为退出市场高发期，即企业生存时间的“瓶颈期”。根据2000年以来新设立企业退出市场情况来看，企业当期平均死亡率呈倒“U”型分布，即前高后低、前快后慢态势。企业在其成立后的第3年开始进入死亡高发期，一旦度过了“七年之痒”，死亡率开始有所下降。因此，3年～7年为企业生存的“瓶颈期”，也是企业能否进一步成长、发展的关键期。

2. 企业生存情况国际比较。

（1）长寿企业个数比较。根据日本经济大学教授后藤俊夫对世界各国寿命超过200年以上的企业进行的调查，截至2012年，世界58个国家和地区中，寿命超过200年的企业共有7 212家，其中日本居首位（3 937家），占被调查企业总数的44.6%，其次是德国（1 850家），第三是英国（467家），中国排第15位（75家）。

（2）企业生存时间比较。据美国《财富》杂志报道，中小企业平均生存时间，日本为12.5年，美国为8.2年，中国仅2.5年。大企业平均生存时间，日本为58年，美国为40年，而中国仅7年～9年，差距悬殊。中国企业无论在平均生存时间还是长寿企业个数上都落后于美国、日本等发达国家，企业持续成长能力较弱。

三、 我国企业成长现状成因分析

企业无法持续成长大多可归因于企业所处的外部环境在变化，而这些企业缺少柔性的应对能力。企业的经营管理无时不刻需要面对变化的内外部竞争环境，从而调整和改变自身的经营和管理要素，建立和保持企业的竞争弹性。企业外部环境包括政治、经济、技术、文化、市场（行业）等方方面面，不擅长对环境进行分析并随机应变，很可能会令企业陷于危机。《孙子兵法》虚实篇讲：兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜者，谓之神。企业经营同理，外部环境和竞争对手在快速变化，如果企业不变，必然会被残酷的市场竞争淘汰。企业管理当如水一般，具有柔性的应对环境变化的能力，如同人的肌体，既要有坚硬的骨骼支撑，也要有适当的肌肉以应对外力的攻击。日本三家长寿企业：从废手机里提炼黄金的锅屋、做木工建造寺庙的金刚组、生产日用品的花王，无一不遭遇过来自企业内部或外部的危机，但它们都能够对内外部环境进行审视并及时采取挽救措施，从而令企业安然渡过危机，存续至今。

而中国企业不仅长寿企业个数与外国相比为天壤之别，企业平均寿命也相去甚远，这背后有着更深层次的文化原因。

1. 道家的现世主义。道家讲究享受现世生活，其注重当下的精神渗透到我们生活的各个方面。例如“三十六计走为上计”“好汉不吃眼前亏”“今朝有酒今朝醉”等，这种实利态度演化到今天成为实利主义，这种处世方式有一定的积极意义。例如对经济利益的追求使得生产效率快速提高，然而当其演化过度时表现在企业家身上就是注重短期利益而忽视长期经营，导致很多公司以项目为导向，缺少长期规划的意识。没有战略的引导和坚定的信念，企业很可能“不预则废”。

2. 家文化。在宗法制度和嫡长子继承制的影响下，中国社会属于低信任度文化，信任只存在血亲关系中。这种家文化使得中国人对外人缺乏信任，而且是公司和员工的双向不信任，结果就是员工忠诚度低，人员流失严重。金刚组的一百多名匠人在金刚组遭遇业务危机时没有一个提出离职，始终与企业共进退，当然这也是企业对他们如同对待家人的结果。日本家文化中“家”的概念是扩展到企业的，“家”不仅包括血缘关系成员，还包括由于生产目的而生活在一起的没有血缘关系的成员。因此不能一味要求员工对企业忠诚，企业也要对员工有足够的真心。

3. 儒家的义利标准。传统儒家文化对待义利的态度是先义后利，不可见利忘义。这个标准在市场经济和法律环境不健全的冲击下已经逐渐被企业家们淡忘，使得部分企业产生投机取巧，急功近利的心理，甚至丧失道德，或生产假冒产品或随意排污破坏环境，缺乏社会责任感。而自古以来选贤任能式政府，又让公众对官员的能力过于自信，从而将政务十分放心地交给政府而怠于监督，时至今日仍缺乏对公器的监督意识，所以才有了改革开放初期造假产品盛行。随着市场竞争日渐激烈、法律监管的完善以及人们监督意识的提高，企业为求生存不敢再造假，于是他们转向了消费者看不到的幕后：三聚氰胺、假疫苗、私自排污……而时间证明了这些企业终会消失在市场的风浪中。

四、 企业持续成长战略

历史和文化原因影响着我国企业家的行为，继而影响着我们的企业管理实践。下面基于我国特殊文化背景并结合东方管理学的治生思想，提出若干企业持续成长战略建议，帮助企业锻炼柔性的应对能力，并冲破这些不利于企业管理的思想禁锢，使自己的企业能够持续传承。

1. 长远规划，重视战略。首先要有战略意识。战略是一组管理决策和行动，决定了企业的长期绩效。凡事预则立，不预则废，战略意义在于明确企业发展的方向，只有方向正确，企业才不会在激烈的市场竞争中迷失，即便出现失误也能很快重新调整，这就具有了柔性应对能力。而现实管理中，我国很多企业家缺乏战略管理基础，企业有制定企业战略的潜在需求，但对战略的认识还处于普及的初级阶段。很多以经验代替战略，主观判断多，理性分析少，缺乏科学性。因此我们需要明确战略的四要素。首先是产品和市场领域，要能够回答“我们的业务是什么”“我们的顾客是谁”的问题。其次是成长方向，如要进行产品开发就要培养技术优势，如进行市场拓展就要增强企业的营销能力。第三是竞争优势，如成本领先、集中化、别具特色等。最后是协同作用，强调对企业资源的有效利用和合理整合，企业必须找到最佳的资源利用方式以提高效益。当企业能清楚地回答“我们的业务是什么”“我们的顾客是谁”“我们应该着重强化哪些方面的能力”“我们比对手强在哪里”以及“我们的资源还有没有挖掘的空间”这五个问题的时候，战略就形成了。有了战略的指导，企业领导者就能做到胸有沟壑，面对危机不会手足无措，从而带领企业继续前进。

2. 坚守本业，不断创新。做好自己的产品，坚持本行，做到成本领先、质量过关并对产品进行不间断改良，即渐进式创新。作为企业，做好产品并为消费者提供优质服务是它最主要的职责，也是它赖以生存的基础。日本三家长寿企业的共同特征都是不管外部环境如何动荡，始终坚守本业，不忘初心。金刚组曾经涉足不擅长的水泥建筑、房地产等领域，结果引发了危机，这也告诫我们不要盲目多元化，把自己的产品做好并不断创新才是企业的核心竞争力。国人眼中多元化代表着企业做大做强，久而久之多元化成为企业成功的标志，然而这是一种错误导向。只有坚持耕耘一類产品，才能使之成为精品从而被消费者认同。世界五百强企业前十名里只有通用一家是多元化公司，但是它的发展模式对于中小企业来说却是很难复制成功的。

3. 以人为本，承担责任。以人为本，要有社会责任感。这里以人为本有两层含义，既包括关爱员工，也包括对消费者和社会公众负责，不能为获取私利而损害员工和消费者利益或破坏环境。海底捞就很好地践行了以人为本的理念。例如为员工提供有专人服务的住所，给领班以上的员工的父母每月发几百块工资，在四川简阳建造寄宿学校让员工子女免费上学，成立专项基金用于员工及其直系亲属的重大疾病治疗等。另外，创始人张勇还曾帮助员工还债以及亲自探望生病员工，这些行为演化成海底捞对员工的亲情化管理制度，继而转化为员工对顾客热情周到的服务，实现了良性循环和义利双赢。东方管理学主张义利社会，先义后利、以义取利，即将各方的共同利益、社会的整体利益放在第一位，在此基础上通过合理、合法的诚实经营来谋求正当的私人利益，绝不做损人利己、危害社会的事。义利社会代表了一种高尚的商业伦理，也是当前所倡导的企业社会责任的根本要求，有利于形成良好的商业环境和社会氛围，在更广泛的意义上实现整个社会的“共赢”。

4. 德行教育，制度內化。打造企业文化，需要建立起全企业从上至下的价值观，同时佐以制度的约束。军心不齐打不了胜仗，企业若没有员工普遍认同的文化，也如同一盘散沙。汉滨洲咨询有限公司总裁张肇麟曾言：人是不可能被别人改变的，只有自己内心的想法才能让自己做事的方式慢慢改变。企业文化就是通过改变员工内心的想法，继而使他们自己改变做事的方式，为企业的目标去奋斗。文化熏陶的同时，还必须依靠制度将其内化到员工的一举一动中。“抱法处势则治，背法去势则乱”，这句话出于韩非，历经五千年仍不失其正确性。方太总裁茅忠群从父亲手里接过企业的重担后，以儒家文化对员工的教育熏陶代替六十条罚款，同时采用规章制度进行约束，违纪现象逐年减少，管理效率也在提高。德治加法治，最终达到了一定程度上的“无为而治”，这就是管理的成功。

5. 选贤任能，优先继承。所有一代企业家都要面临的也是企业想要持续成长必须解决好的一个问题：企业继承人的选择。我国的私营企业大多为家族企业，家族企业对我国经济的发展作出了巨大贡献。随着一代企业家年龄渐长，接班人选择问题开始凸显，很多企业家会首先考虑自己的子女，然而子女未必有能力或不愿接手父辈的事业。中国职业经理人市场仍不健全，人们彼此间的信任度低，企业主也不愿轻易将企业交给没有血缘关系的职业经理人。从企业内部选择继承人，则可以激励员工，继承人对企业运作也更为了解，但是也有模式固化、无法带来新思想的弊端。两种方式各有利弊，企业主应当从为了企业的更好传承出发，对两种方式的候选人进行客观评价，选择最利于企业发展的人选，而不是抱着"肥水不流外人田"的想法直接交给自己的后代。

五、 结语

正如同发展战略是企业应该坚持的长期性战略，持续成长也是企业永恒的命题。本文从企业持续成长的概念及意义出发，分析了目前我国企业持续生存现状及特征，发现我国企业不仅存活时间较短，长寿企业个数也非常稀少。结合东方管理的治生理论，提出了企业创新、文化建设及企业传承等方面的战略建议，为我国企业的持续成长提供一些借鉴意义。东方管理学认为持续发展是指企业在不断降低成本、提高效率的基础上通过合理的经营实现长期生存与可持续发展，要求企业处理好短期利益与长期利益的平衡关系，承担和履行必要的社会责任，形成与社会的良性互动，在竞合多赢的原则指导下，谋求自身长期生存和发展的同时实现与周围环境和社会的共生共赢。所有的问题最后都回归一个根本点上：不能为了追求效率而丧失人性。如此，健康的市场经济指日可待，企业也能百年流传。

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基金项目：国家社会科学基金项目“日本供给侧结构改革的经验与教训研究”（项目号：17BGJ021）。

作者简介：余文（1995-），女，汉族，河南省信阳市人，上海工程技术大学管理学院硕士生，研究方向：企业管理;孟勇（1975-），男，汉族，上海市人，上海工程技术大学管理学院院长、教授，复旦大学应用经济学博士后，研究方向：东方管理、企业成长理论。

收稿日期：2019-09-21。