国有企业基层员工综合评价体系的现状、不足与优化思路

马雨蒙

摘 要 基层员工是企业的细胞和发展的基础，充分调动广大国有企业基层员工的主动性、积极性，是提高国有企业活力、拉动经济效益增长的关键所在。面对国有企业体制改革和转型的新形势，现行国有企业员工人才留用制度中评价指标单一、脱离生产经营、公平性较差、激励作用难以发挥实效等问题日益凸显，原有的评价体系与企业的发展和员工成长已不能完全适应。在国企深化改革背景下，本文以新组建的A国有企业下属的地市级单位T公司为例，通过“管中窥豹”的方式描绘国企人才管理视野中基层员工评价的真实图景。针对目前我国国有企业基层员工综合评价体系的现状、存在问题提出优化思路，从而在分析视角、研究方法和解决路径等方面打开新的探索视野。

关键词 国有企业改革 基层员工评价体系 绩效考核 民主测评

国有企业是我国经济体制中的一个重要组成部分，是党和国家事业发展的重要物质基础和政治基础。习近平总书记于2016年7月4日就国有企业改革作出重要指示，“国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量，必须理直气壮做强做优做大”，[1]为国有企业改革发展指明了前进的方向。基层员工作为企业的细胞和发展的基础，完善基层员工评价体系，有利于引导员工将个人职业生涯与公司发展战略有机结合，促进员工与企业的共同发展。

一、T公司组织架构及情况简介

A国有企业是由多家国有上市公司出资共同设立的，以集中管理和扁平化管理方式，构建集约高效的管理和支撑体系，是深化国企改革、发展混合所有制经济的积极探索。T公司作为A国有企业下属的地市分公司，随着组织结构的优化和业务拓展，由设立初期的4个部门调整至8个部门。各部门内部采用扁平化管理模式，即各部门由部门经理负责，内部员工只存在职级薪等上的差异，在行政上不存在管理或领导关系。这种组织结构一方面能够削减管理层级，使得基层员工能够有更多的机会参与企业决策;另一方面有利于简化决策程序，缩短信息传播路径，提高组织运行效率。[2]

为了有效地吸引、激励和保留人才，T公司在创业初期在原企业的岗位、职称、薪酬的基础上对基层员工进行薪酬套改，以“适度调整，平稳过渡，逐步优化，接轨市场”为原则，并通过职位薪酬套改、职位标准化与薪酬优化、建立市场化职位薪酬体系、实行职级薪酬常态化调整综合积分制进行逐步完善。

二、T公司基层员工评价体系现状与不足

科学有效的考核评价机制是建立人才牵引、约束监督、激励、竞争机制的关键，是晋升、薪酬、调配、培训、解聘等诸多人力决策的重要依据。T公司以“目标为纲、效益为先、以人为本”三位一体的考核导向，在落实总部和上级公司战略目标的基础上，以部门为单位实施分级考核。以人为本，柔性管理，以利润为核心，确定各级KPI考核指标。然而，由于前期薪酬套改政策带来的按资排辈、同工不同酬、岗薪不匹配等不良影响，加上公司人员较少、工作量大、一人多岗、职权交叉的情况，基层员工评价体系存在体系内容不健全、指标设定不科学、评价结果应用不到位、执行过程监督不足等问题。

（一）综合评价体系不健全

T公司基层员工评价体系是以员工所承担的部门绩效指标和重要任务的完成情况为指标，以绩效考核为主导，以月度和年度为周期，最终对这些成效进行评定的过程。目前，T公司的员工评价主要以岗位责任制为考核的原始依据，其中盈利情况、建设数量、成本控制、工作强度等指标在部门业绩考核和生产经营评价中占有绝对比重，而员工的学习能力、团队精神、工作效率等因素鲜有体现。

（二）评价指标设定不科学

由于T公司各部门工种类型多，职能属性和业绩指标要求不同，要全公司形成一个统一的综合评价指标的确有很大难度。现有“一刀切”的评价标准没有体现出员工工资的差异性，无法对员工产生有效的激励。

T公司已有的月度绩效指标分为业绩指标、重点工作、日常管理3个板块。其中，业绩指标是为了落实总部和上级公司战略目标的实现和工作部署，将年终公司的业绩指标进行具体细分。重点工作指标主要是近期办公会交办事项完成度和临时性项目进展达标情况。日常管理包括劳动纪律、公文处理、集体活动参加情况等。已经设立的指标往往缺乏关键性和代表性，目标值设计得过高或过低，权重分配没有向关键指标和重要工作倾斜。除此之外，绩效指标细分時进行明确定量考核评价较少，定性评价比重较大，导致许多指标难以实际测评。在进行年度考评时，月度考核对年度考评结果只具有参考性而不具有决定性，考核的依据和前期月度考核指标的关联性较弱，最终的结果仍然由主管人员评定，造成大量有失公允的现象出现。

（三）评价结果应用不到位

在结果运用环节，公司薪酬管理与基层员工评价结果及员工个人绩效不存在绝对的相关性，即员工具体的工资收入与其自身的业务水平高低、工作表现优劣、贡献值大小等事实上没有完全对等。[3]此外，评价结果与员工职务晋升、培训、职业生涯规划等挂钩不明显，这也是导致大量优秀人才流失的重要原因之一。

三、T公司基层员工评价体系的优化思路

（一）立足国有企业发展实际，优化基层员工综合评价体系

T公司应该在逐步走向全面运营的基础上，立足发展实际，根据企业的中长期发展战略在原有的管理制度基础上进行改进与优化。在制定综合评价指标和体系构建时，既要考虑到员工的共性指标，又不能忽略由于工种、工作性质不同而产生的差异化指标，逐步优化基层员工评价方案，加强工作业绩的考核的量化和确定性，打破传统论资排辈的摊派模式，有效激发基层员工工作的热情和上进心。

（二）增加民主测评机制，丰富基层员工测评体系内容

员工的主要绩效考核指标应与各部门考核指标相承接，部门绩效考核指标要分解到员工，并做到量化、具体、明确、可衡量、可考核;在业绩考核指标的设定方面，充分体现其岗位价值，并作为职位体系建设的重要依据。根据不同岗位类别对员工进行考核，比如对一般行政员工的考核，通过计件和计时方式以任务目标的完成时效和完成度为主;对于技术人员，按业务能力、专业水平、难易程度、贡献多少、创新能力等进行多维度、立体评价模式考核。

为了全面、客观地评价基层员工的工作业绩和能力素质，除业绩指标外，增加素质考核的内容如人品、能力、态度等指标，增加民主测评部分。基层民主测评在内容上应更注重对员工绩效完成情况以外的工作态度、团队协作水平、职业操守等标准的评价。主管部门领导在测评中的权力和权重应有所减弱，逐步改善行政职权滥用，导致评价不公现象。

（三）建立公正合理的程序机制，加强员工反馈与辅导

成立综合评价管理委员会，作为员工综合评价及绩效考核管理的最高领导机构。委员会成员由公司领导班子组成，主要负责指导综合评价管理，审批分公司综合评价的相关制度，监督评估综合评价体系运行情况，审定综合评价申诉处理情况以及其他应由委员会决定的评价工作相关事项。评价管理办公室是综合评价管理委员会的下设机构，由人力资源部牵头负责，成员为各部门经理及人力资源专岗负责人，完成上级经营业绩考核指标的分解落地、组织制定分公司经营绩效计划、提供经营绩效指标及考核评估结果、制定基层综合评价管理办法并组织日常实施等工作。[4]

（四）合理运用评价结果，完善员工激励与约束机制

基层员工综合评价结果作为资源管理活动的决策依据，应与其职业生涯发展、职位薪酬、绩效分配、评先奖优等挂钩。与此同时，该评价结果还要充分考虑到物质薪酬奖励与非物质奖励相结合，为员工提供个人成长的培训机会和休假等福利;逐步完善员工激励与约束机制和其他配套制度，激发员工的工作热情，增强员工对企业的归属感、认同感和信任感，进一步帮助企业吸引人才、留住人才，从而促进企业的长远健康发展。

综上，通过改革创新，T公司要立足发展实际，丰富基层员工测评体系内容，建立公正合理的程序机制，不断完善以岗位价值为基础、以能力业绩提升为导向的基层员工综合评价体系，建立适合自身发展的现代企业治理体系和高效规范的人才评价管理制度。促使基层员工聚焦目标，改进工作，發掘潜能，提升绩效，创造价值，从而增强企业的创新力、凝聚力、协同力和执行力，打造国有企业员工管理的新模式。

（作者单位为西南财经大学天府学院）

参考文献

[1] 李锦.国企改革的纲领与行动指南——习近平总书记关于国有企业改革重要论述的解读[J].现代国企研究，2016（15）：24-30.

[2] 刘学秋.国有企业人力资源管理的现状及对策研究[J].现代营销（经营版），2019（10）：10.

[3] 施杉杉.国企改革背景下的薪酬制度优化研究[J].企业改革与管理，2018（11）：88-89.

[4] 朱薪羽.论国企绩效考核存在的问题及对策[J].现代国企研究，2018（16）：68.