风险管理框架（ERM）在金堆城钼业股份有限公司的探索应用

杨鹏

摘 要 本文旨在国资改革不断深化大背景下，通过2016年将ERM框架引入现有内控体系，对公司各类风险进行全面、系统评估及分析，为改革方案形成和实施路径确立打下坚实基础，同时创造性地将ERM框架成果引入公司制度建设，助推改革措施成果固化，通过年度经营指标对比分析，为国有企业改革发展改善经营业绩提供一种新思路和途径。

关键词 ERM 内部控制 改革发展

一、背景描述

（一）公司管理现状分析和主要问题

公司作为有60年国资背景的国有控股上市公司，拥有从钼矿山、钼冶炼、钼化工、钼金属全产业链，以及国家级技术中心和全球营销网络的联合企业。存在着：在产品同质化及完全竞争市场环境下，行业管理跨度大、固有惯性管理思维大，经营机制改革滞后，内外部利益诉求强烈，经营业绩提升压力巨大。

在国企改革深化大背景下，企业改革尚未全面铺开的情况下，通过一种系统管理工具，系统、全面的摸清影响公司各板块业务流程中存在问题，发掘“危”和“机”，有效管控各类风险，为公司全面改革做好铺垫，明确优先解决顺序，提升经营业绩就显得十分必要。

（二）选择ERM管理框架主要原因

第一，公司内控业务开展较为成熟，各单位认知、接受程度高;ERM管理框架作为内控框架的发展演进，其整合管理特性，有利于工作统筹和开展。

第二，ERM管理是按照确认、计量和报告范式规范企业风险管理的过程及其内容和原则，具有明显的管理会计特色，有助于公司财务系统向专业化管理会计转型。

第三，用来实现监督全公司风险状况。

第四，可以有效链接公司战略和提升公司各业务管理能力。

二、总体设计

（一）ERM管理框架应用目标

第一，将风险控制在与公司战略相适应并可以合理承受的范围内;

第二，提高经济运行的效率和效果，降低实现经营目标不确定性;

第三，建立对重大风险的应对机制，避免造成重大损失;

第四，建立健全风险管控组织架构，明确层级责任，完善相关制度及流程，规范考核和问责机制，推进常态化管理，提升内控管理水平。

（二）ERM管理框架应用总体思路

旨在公司范围内建立起各层级协调一致的风险管控体系，通过职责明确、流程清晰、各层级参与、PDCA循环运行的工作机制，确保经济运行中各类风险得到及时识别和有效管控。

（三）ERM管理框架应用的工作内容

通過明确风险评价标准和风险分级目录，完成“横向到边、纵向到底”风险识别和数据分析前提下：一是研究确定公司及各子系统风险管控策略;二是建立规范有效的考核机制;三是建立简洁明晰工作流程。

（四）ERM管理框架应用创新

结合公司管理实际，在公司内控体系中扩展引入ERM框架，通过风险程度认定与风险偏好选择，确定风险应对策略组合，为企业改革方案制定和实施路径确立，打下坚实基础。

同时将ERM框架创新应用于公司制度建设评审管理，在目标设定后该框架能够帮助企业管理者，通过制度行为固化改革成果，有效处理不确定事项和减少风险，进而提高企业价值创造能力。

三、应用过程

（一）公司组织架构基本情况

公司除治理层外管理层下设13个职能部室，下辖4个分公司、5个子公司、3个二级单位，资产分布于陕西、河南、山东等地，公司员工5200余人。

（二）工作组织

公司成立风险管控工作领导小组，对工作开展中的重大事项进行决策。领导小组下设办公室，各子系统在领导小组统一领导和指导下，结合自身实际，建立健全相应组织及人员体系，策划和开展好本单位风控工作。

（三）ERM框架应用资源、环境、信息化等部署要求

1.资源要求。公司应根据各子系统与公司总体目标匹配程度合理进行资源配置，在实施过程中注重其他管理工具（如：PDCA、对标管理、全面预算等）及成果整合运用。

2.内外部环境。公司基础性管理工作亟须巩固和提升;国有企业固有的体制僵化、机制不灵活，亟须破解，以充分释放各级员工创造力，寻求业务突破和创新;国企深化改革和同质化市场完全竞争形态。

3.信息化条件。ERM框架运用在目标设定和动态监控预警上，需要大量流动信息支撑，手动信息收集和整理，只能满足时点性判断分析及应对，不足以实现ERM动态趋势监控及应对。

（四）ERM具体应用模式和应用流程

通过经过风险识别，实现“横向到边、纵向到底”风险识别和风险事件库建立，完成了公司层面风险目录，以及各子系统风险目录所涉及风险的评估，形成公司层面风险总体图谱。

要求机关部室按照职能范围和管理流程，对所管辖业务风险进行全范围、全流程管控;各经营单位按照辖区范围，对所管辖业务风险进行全覆盖、全范围管控。公司风控与其他管理工作紧密结合，以PDCA为载体，强化风险识别及应对，全面落实“三道防线”。即：第一道防线：各子系统;第二道防线：风控领导小组和办公室;第三道防线：内部重大事项监察和审计业务。

（五）在实施过程中的主要问题和解决方法

1.主要问题：一是在风险预警指标创建难度较大，财务方面指标创立和量化实施相对容易，其他业务预警指标创立和实施相对困难;二是ERM框架运用需要全员参与，动员难度大，人员素质和运用理解程度不同。

2.解决方法：一是确立公司总体目标，推进全面预算管理实施层级的纵深，在预算管理基础上进行风险管控;在无法量化非财务指标充分利用或借鉴对标管理及标准化管理工具成果。二是公司动员会的召开、总体实施方案发布、项目组阶段性现场沟通及督导、分阶段考核通报、针对不同层级人员的业务培训，并辅以业务宣传刊物定期发布，与党群系统进行业务宣传上合作，都能有效促进工作推进质量。

四、ERM框架应用取得成效

（一）对改革发展的贡献

以ERM框架成果《风险评估报告》为参考依据，形成了《改革发展纲要》及《改革工作台账》指导公司改革发展工作。在2017-2018年陆续启动了人事、薪酬、机构、经营机制、物资设备管理等改革项目中，收到较好效果。

（二）对制度建设贡献

以ERM框架成果《风险评估报告》为参考依据，公司制度进行清理，截至2018年底共清理废止管理制度66件，固化改革成果，并推动机关“减政放权”职能转型，实现了ERM框架对公司基础管理的正向反馈。

（三）对子系统管理的贡献

REM框架管理在子系统业务中导入，最突出体现在风险识别意识、PDCA和预案管理作为抓手的自发运用，单位负责人自发将风控工作纳入本人年度考核汇报。具体体现在公司安全环保“双重预防”机制运用，扭转以往年份重大安环事故时有发生的现象;2017年公司质量管理体系也将风控纳入管理前置环节;2018年生产管理也以ERM架构编制了其双重预防机制实施办法等。

（四）财务指标前后对比

五、经验总结

（一）ERM管理框架的基本应用条件

一是公司具有一定的规模，拥有相对完备的内控体系;二是全面预算管理实施;三是各子系统业务数据有一定积累。

（二）ERM管理框架成功应用的关键因素

一是公司一把手持续重视，资源配置及適时督导;二是项目团队组建和具体负责人挑选。

（三）ERM管理框架应用中的优缺点

第一，优先：实现了财务指标和非财务指标，管理业绩与经营业绩的平衡和整合。

第二，缺点：作为系统管理整合工具，组织难度大和功效不易被广泛认知，需要企业管理者持续予以重视，逐步构建以财务指标为主导，各业务板块接入的实时信息数据分析及预警管理系统，以增强REM框架运用场景和功效。

（四）对发展和完善ERM管理应用的建议

一是增强高管系统管理工具的认知和整合运用;二是构建信息共享系统及专业数据分析人员的培养。

（作者单位为金堆城钼业股份有限公司）

参考文献

[1] 朱容恩，贺欣.内部控制框架的新发展——企业风险管理框架[J].审计研究，2003.

[2] 吴秀波.企业风险管理框架下对企业内部会计控制基本规范的思考[J].审计与经济研究，2006.