企业全面预算管理中业财融合的运用研究

朱艳红

摘 要 近年来，随着财务管理体制的持续深化与改革，我国各大企业对自身内部的业务管理与财务管理要求也越来越高。在这种背景下，企业业务与财务管理之间的相互融合已经成为一种新的发展趋势。为此，企业要想有效提高全面预算管理水平，就要积极创新发展战略，明确企业财务管理方向，进一步强化业财融合，制定有效的融合对策，以此来促进企业的可持续发展。

关键词 企业 全面预算管理 业财融合 运用

在社会经济发展与转型的新时期，业财融合已经成为企业未来经营管理过程中的一个主要发展趋势。在该趋势下，业财融合的本质与基本要求就是将管理会计活动充分地融入企业业务活动的各个环节、领域与层次，并在业务流程的基础上，应用管理会计工具与相关方法来深度融合财务管理与业务管理工作。全面预算管理也是推动业财融合的重要基础与前提。

一、企业全面预算管理中存在的主要问题

（一）预算脱离了企业的战略目标

全面预算管理的根本目的就是实现企业的战略目标，但由于大部分企业的预算编制人员没有充分了解与掌握企业未来发展的战略目标，因此在预算管理工作中只是编制了短期的预算，没有充分考虑企业的长远发展。

（二）没有建立预算管理制度，健全预算的组织机构

目前，各大企业的全面预算管理工作都缺乏规范的制度指导，且预算编制制度较为混乱，没有系统的预算编著流程，再加上不积极学习与引进国内外先进的预算管理经验，这就会导致企业财务部分长期处于闭门造车的状态，不利于其他部门的积极参与，最终导致企业的全面预算管理的无序性。[1]同时，部分企业认为全面预算管理工作只由财务部门负责。预算是由财务部门根据企业过去财务数据依据增长率、费用率等一系列指标来进行测算的，这就导致企业的预算结果与企业内外部的环境相脱离，无法满足行业发展的需求，使得企业的全面预算管理工作大多流于形式，无法充分发挥其真正的作用与价值。

（三）预算编制方法不科学

企业全面预算管理工作没有从企业经营特点的实际出发，且预算编制模板相对单一，设计项目数据指标相对复杂。这导致企业财务部门的预算工作缺乏有价值的历史参考数据，从而使得预算管理目标与实际相脱离，也无法实现预算编制工作的全员参与。

（四）预算编制人员的素质低

企业预算编制人员整体素质较低，预算编制缺乏准确性。当前，部分企业的财务预算人员根本就不具备专业的知识与能力，同时公司也没有科学系统的人才培养与培训计划。这就导致预算人员的整体素质较低，预算方法不当，从而导致全面预算管理中的各项预算指标无法进行有效的衔接，且与实际的业务预算相脱离，无法发挥预算的考核价值。[2]

（五）预算编制效率低，没有借助信息化建设工具

我国现阶段，仍旧有部分企业通过手工来对海量信息进行分析与整理，且在其业务终端方面没有建立科学的信息化系统。即使有部分企业初步建立了信息化系统，但却与自身的财务系统相脱离，这就导致信息系统的多头管理与分散管理无法实现有效的融合与统一，从而就会大大增加预算编制的难度，降低预算数据的准确性与预算效率。

二、业财融合在全面预算管理中的有效运用途径

（一）建立基于战略的全面预算管理目标

根据我国现阶段的市场经济发展形势来看，企业全面预算工作的开展要建立在以战略为中心的基础上，根据企业发展期间所处的外部环境、行业发展变化、市场结构与容量，结合竞争对手的发展动向与企业内部资源能力来进一步确立基于战略的全面预算管理目标。[3]另外，企业要根据长远发展规划来更加科学、合理地预测与确定全面预算管理期间的各项预算目标，并对企业现有的经济资源进行高效的配置。同时，企业也要随着外部经济环境的变化，及时对相关战略进行合理的调整，从而在最大程度上实现企业经济价值的最大化。

（二）建立完善全面预算管理制度与机构

在当前形势下，不仅要求企业的全面预算编制制度具备较强的科学性、合理性与实用性，而且也要求其具备完善的编制内容，例如预算编制的目的、范围、总体要求、方法、流程、时间要求、责任人、注意事项以及预算报表体系报送的相关要求。[4]同时，对现有的全面预算编制制度持续完善也是十分有必要的，这不仅可以大大提升企业内部的全面预算管理质量，而且也能够确保预算制度的有效贯彻与执行。

另外，企业要想进一步发挥全面预算管理的积极作用与優势。首先，企业就要成立相应的预算管理机构，对预算编制的负责人以及相关流程进一步明确，由财务部门全权负责预算修改、督促收集以及汇总上报等工作。其次，在预算编制期间，始终要将单位负责人与财务负责人分别作为第一责任人与直接责任人，但同时也要杜绝由财务部门“大包干”的预算编制方法;充分做好各个区域部门的沟通与协调工作，以此来确保财务与业务预算之间的有效融合与高效，进而进一步促进全面预算管理结构的完善，大大提升企业的全面预算管理水平。

（三）建立科学的全面预算编制方法

首先，企业要根据自身实际经营过程中的特点来灵活选择“自上而下，再由下向上，汇总编制”，或“上下结合、分级编制、逐级汇总”等多种编制程序。[5]同时，企业财务部门要进一步简化预算指标，实现可量化，并根据企业自身的业务情况来编制有针对性的预算报表体系;尤其是生产经营方面的预算，一定要与该业务部门的具体工作流程与相关数据特点相符合。

其次，企业在开展预算编制工作中，可以灵活选择滚动预算法与零基预算法。其中，各种预算指标的计算口径都应该根据企业现有的财务制度以及我国的税法规定来进行有效的确定，从而在根本上保障企业预算口径与财务核算口径的统一性。

最后，企业要对现有的预算编制流程进行梳理，发放新的预算编制指南来为企业日后的预算编制提供有效的依据与更为科学的指导。同时，要进一步强化预算编制责任人的指导工作、培训工作与审核工作，以此来大大提升企业预算编制工作的整体质量。[6]另外，企业要对预算编制基础、范围、口径以及相关预算指标进行重点审核。在审核过程中一旦发现不合理数据，就要与编制部门与相关负责人进行有效的沟通，及时做出调整，从而大大提升企业全面预算编制方法的科学性与可靠性。

（四）培养复合型的预算编制人才

企业要想进一步推进基于业财融合背景下的全面预算管理，首先就需要大量具备复合型业务水平的预算编人才。若企业内部的审核预算财务人员缺乏专业的业务知识储备，不熟悉企业发展的主要策略，其就无法有效控制预算的合理性;其审核预算工作就仅限于简单的汇总工作，且相应的预算报告也会流于形式。这从而就无法对企业战略发展过程中存在的问题进行有效的解决，也无法制定出更科学的建议或对策。为此，企业要积极培养复合型的预算编制人才，以此来确保全面预算工作的高效开展。

（五）加快全面预算管理的信息化建设

在当前背景下，要想进一步加快全面预算管理的信息化建设，企业就要积极建立业财融合信息一体化系统，以此来有效获取业务流程数据。工作人员通过信息端口不仅可以实现业务子系统信息向财务子系统信息的转换，而且也能够确保预算资料在各部门之间的传递、分享与应用。[7]另外，企业管理层也可以通过业财融合信息一体化系统来对全面预算管理工作进行实时的监控，并及时对存在的问题进行解决，从而大大提升我国企业全面预算管理工作的整体效率。

三、结语

企业在开展全面预算管理活动当中，要想进一步促进业财融合，首先就要把企业战略目标当作主要导向，增强对全面预算管理工作的认识，健全与完善相应的制度体系，以此来确保企业年度计划与长期发展战略之间的有效衔接。其次，企业要创新全面预算编制方法，培养复合型的预算编制人才，加大预算管理的信息化建设力度，以此来进一步完善全面预算管理体系，充分发挥业财融合的优势与作用，以此来促进企业价值与社会效益的最大化。

（作者单位为河南博瑞商贸有限公司）

参考文献

[1] 李建军.业财融合在全面预算管理中的应用研究——以W集团为例[J].现代商业，2019（23）：118-119.

[2] 彭霞.浅谈业财融合在企业全面预算管理中的运用[J].中国鄉镇企业会计，2019（9）：75-76.

[3] 童溦佳.商品流通企业如何以业财融合为基础构建全面预算管理体系[J].理财（财经版），2019（4）：8-9.

[4] 何佳澄.后勤单位业财融合的全面预算管理体系构建与实施[J].企业改革与管理，2019（9）：111-114.

[5] 何保国.全面预算视角下的中小企业“业财融合”应用研究[J].中国注册会计师，2019（7）：104-108.

[6] 李红云.基于业财融合的行政事业单位全面预算管理[J].财讯，2018（8）：142-143.

[7] 张建慧.云会计下业财融合的全面预算管理[J].河北企业，2019（8）：26-27.