国防项目管理中的计划、进度和控制

张 蕾

(中国电子科学研究院，北京 100041)

0 引 言

任何一个项目成功的基本条件都是以科学合理的项目计划和严谨而周密的项目进度管理为核心的。对于大型复杂军事电子装备研制项目而言，科学合理项目管理更是有效控制项目进度、质量和经费的关键。

大型复杂军事电子装备是在基于网络信息体系联合作战和全域作战的背景下，航空、航天、船舶、兵器、电子等各领域都承担了大量的国防高科技项目，其特点就是发展速度快，新技术、新材料层出不穷，高度集成化、智能化，更新换代周期短，包括型号研制项目，也包括背景项目、演示验证、重大基础研究以及专项研究项目等。大型复杂军事电子装备项目不仅具有基础性、前沿性、高风险、高投入等特点，在目前我军由机械化向信息化转型的历史阶段，其中有相当一部分项目还涉及网络接入和信息共享等问题，并需要由跨领域、跨部门的承研单位共同完成。

计划是任何一个国防项目得以顺利执行和完成的关键。大型复杂军事电子装备的项目更是需要一个周密、完整、详细、可操作、可控制、动态灵活且易管理的计划管控。随着国防现代化的跨越式发展，装备的信息化程度和集成化程度越来越高，传统的计划管理模式已难以适应，以项目管理为核心、计划管理为龙头，突出国防高科技项目管理特点，项目计划的管控就显得尤其重要。

1 有效的计划是推动项目成功完成的核心

任何国防项目管理计划，都必须要通过管控来执行和考核，并且要贯彻到项目的整个生命周期里。实际上大型复杂军事电子装备项目往往在没有开始时，计划就已经起到了一个决策项目“未来”实施或进展的作用，它包括了项目管理的所有属性：目标和目的、工作描述和指令、时间、成本和质量追踪、信息反馈及管理者的决策等等，也就是说项目计划实际上是一个控制系统。

严谨的项目计划除了具备可操作性和可执行性，还要据具有克衡量和可考核性。计划不是固定不变的，计划过程会有多次反复，好的计划一定是要经过多次反复迭代完善后形成的，这对国防项目计划的制定和管控很重要(见图1)[1]。

图1 项目管理计划过程中的反复

根据大型复杂军事电子装备特点，项目全周期计划通常不包括概念样机、初步样机和工程样机三个阶段。根据正式合同规定的产品最终交付时间和三个阶段的里程碑节点就可以将项目的工作内容进行分解(即WBS)，以甘特图的形式形成了零级和I级计划网路图(有时也会包括II级计划的主要里程碑节点)，项目研制启动后，对上述三个阶段的工作内容做进一步分解，形成更为详细的WBS，并以此为依据编制出详细的进度计划。我们经常会用一个词来形容好的项目经理和差的项目经理，这个词就是：计划，它是项目成功的基础，项目经理就是计划的灵魂，有效的项目计划对推动项目管理的成功起着至关重要的作用，特别是大型复杂军事电子装备对计划的时效性和周期性要求非常高，需要对计划实施全面动态地管控，并贯穿项目全周期。

2 有效计划技术的运用：网络计划图和关键路径

在进行大型复杂军事电子装备项目的工作分解和计划编制时，都必须要运用到甘特图、网络计划图及关键看路径法等有效的工具手段。

对大型复杂军事电子装备的项目管理要求更高，项目经理最重要的职责就是做计划，合理运用项目管理工具，编制出一套切实可行的项目全周期管理计划，是项目计划成功的关键。

我国的国防项目研制和批生产经常是并行的。项目通常在立项论证阶段，即合同尚未签订和研制总要求为评审或下达时，项目就已经开始启动了。这个时候，项目计划的制定带有很大不确定性。2013年，海军某型电子装备配套科研改进的立项论证还在进行，批产改装的计划就以同步确定了，要求同步编制出项目科研计划和批产全周期计划。

2.1 网络计划图(PERT)[1]和甘特图(Gantt chart)[4]

网络计划图也称作计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique,PERT)，甘特图时以工作分解(WBS)为基础编制出项目的进度计划并通过图形表示出来，它们都是常用的计划编制工具。

在项目立项后，项目目标就已确定，根据目标即可编制出项目的科研工作说明(SOW)和工作分解(WBS)，随手制定出项目科研的零级计划，包含了主要里程碑的进度节点。由于绝大多数国防装备项目的完成时间都是在立项论证阶段基本上固化了的，因此项目全周期计划一般要包括零级、I级和II级计划，且计划编制时以零级计划为后墙全部倒排出I级计划和II级里程碑节点计划。

当项目正式批复并签订研制合同后，项目经理对照合同节点完善和补充全周期计划、工作分解(WBS)和工作说明(OWS)，编制出详细的II级计划，并同步增加相应的质量计划节点；同时根据已指定的承研分包单位的合同经费，预算出主承研单位的项目全周期费用，运用项目管理系统完善装备科研的所有项目信息，经过单位各级领导审批，确定工作令号，由项目经理向单位内各相关研制和业务部门下达任务，包括经过审批的项目全周期计划。

任务下达后，直线经理根据项目全周期计划倒排出本部门的详细工作计划(III、IV级计划)并提供项目经理。项目经理运用PERT技术将项目的所有科研内容全部用网络计划图的形式来表达出来，包括计划任务的进度安排和项目各项工作之间以及配套系统(子系统/设备)之间的相互关系和时间顺序，并对各项工作之间的进度计划进行优化，还可以对某些关键节点上的需要配属的关键资源进行调整和补充，并随时跟踪计划的执行情况。

去掉项目科研计划网络图中的所有科研工作项，批生产的网络计划图就应运而生了，因为装备的批生产技术状态是固化的，每一套装备的生产周期也是固定的，项目管理计划和质量工作计划的周期、里程碑节点、进度安排与管控也都是相同的。

2.2 箭线图法(ADM)即关键路径法(CPM)[1]

在网络计划图中将项目中的所有关键工作明确标示出来，并连接起来就构成了关键路线路线图，某些不在关键路线图上的关键节点也要标示出来，这样所有关键节点才能无一遗漏的出现在项目全周期的网络计划图上，有针对性地进行管控。

对对项目的全周期网络计划图和所有的关键节点评审确认后，编制出装备研制的全周期计划和详细的进度计划，包括：年度、季度、月度，甚至是周计划，并根据项目的实施进展进行计划的适当调整和计划整合(见图2)。

图2 网络计划图(PERT)

3 集成式计划管控[3]

随着国防高科技装备管理的不断完善各管理手段的日益更新，大型复杂军事电子装备的项目的计划管控也越来越完善。通过项目计划有效地管控来解决或避免项目执行过程中出现的问题，如：进度关键节点、计划预测等，使全周期项目计划中的每个重要节点都得到有效控制，顺利推行项目进程。

项目进度计划与控制是相辅相成的，没有严格的项目进度控制程序，再完好的计划也会落空。国防高科技项目的计划、进度管理和控制尤显突出，大型复杂我军事电子装备覆盖面广，涉及多专业、多部门、多领域，协作配套单位众多，必需进行集成式地管理和控制。

在2013年的海军某型电子装备的配套科研和批生产的项目计划管控中，充分运用系统工程和并行工程的思维方法，强调以项目为核心的计划集成，采用了“一本计划”的集成式管理和控制方法，包括年度、季度、月度及周计划的管控，把涉及项目方方面面的计划(如：方案设计、外协外购、生产和工艺、制造与装配、检验验收等)，通过前期编制的工作分解(WBS)和工作说明(SOW)由计划职能部门或项目经理按照项目科研和生产顺序编制出一本动态的综合集成计划，时刻反映出项目计划执行的实际情况，把计划的要求时间与实际执行情况做对比，控制计划的偏离风险。“一本计划”避免了传统的由各职能部门编制计划的不协调和矛盾性，大大提高了计划的完整性、可靠性、可操作性及可考核性。

“一本计划”管理覆盖项目涉及的所有部门、所有领域及所有人员，它是一本计划标准，实现对项目计划管理的精细化、程序化、时间化、可控化。国外有项目管理专家甚至认为：“一本计划”的集成管控概念还可以同时帮助企业解决资源计划(ERP)的系统和资源平衡问题。

项目计划不是固定不变的，不管是那种类型项目的计划都会随着项目的进展和执行情况做动态调整，有时计划的调整会贯穿整个项目全周期管理，特殊情况时某些计划节点一个月就会调整一次。

对国防项目管理来说，计划的及时调整是非常关键的，特别是跨行业、跨部门、跨领域的多部门参加的大型复杂军事电子装备的研制和生产，其运行的内外部环境非常复杂、加之项目计划的自身缺陷、军方的原因和项目实际进展的情况及存在的潜在风险等，都要求及时调整计划，实施集成式的动态管控。经过分析、评估、确认、整合与调整后的新版“一本计划”要贯彻项目的全生命周期。目的很明确：必须要使国家指令性计划的国防项目在研制和生产中避免因计划的种种原因，导致项目计划严重拖期(包括质量计划)，通过项目计划集成式管控，保证了大型复杂军事电子装备的研制和生产“一次成功”。