浅析职位绩效工资制在大型建筑施工企业中的应用——以中铁二十四局集团安徽工程有限公司为例

□高其军

基于职位的薪酬体系是最常见的薪酬体系，随着我国企业管理水平的逐步提高，绩效管理和绩效考核应用越来越普遍，基于职位的薪酬体系和绩效考核的结合越来越紧密，这样，职位工资制和绩效考核相结合，产生了一种新的职位工资制——职位绩效工资制。所谓职位绩效工资制，就是职位工资制和绩效考核相结合，员工的工作需要考核，员工的部分薪酬要在绩效考核后，根据绩效考核的结果进行发放的工资制度。中铁二十四局集团安徽工程有限公司（以下简称“中铁二十四局安徽公司”）是一家具有市政公用工程施工总承包特级、建筑工程施工总承包壹级、铁路工程施工总承包壹级、公路工程施工总承包贰级、机电工程施工总承包贰级资质的国有大型建筑施工企业，为推进中铁二十四局安徽公司加速企业改革步伐，充分发挥薪酬的激励保障作用，中铁二十四局安徽公司建立了职位绩效工资制，并根据政策环境和经营机制的变化不断加以调整和完善。

一、转变员工增资机制，推广绩效工资制度

从2005年开始，中铁二十四局安徽公司开始探索实施绩效挂钩制度，2007年、2009年又根据财务支付能力和员工心理承受能力的变化，采取渐进式的改革策略，进一步完善了绩效工资制度，逐步按照业绩表现拉开员工收入差距。工资增量按照绩效挂钩的原则面向项目部、子分公司、公司机关部门和个人进行分配，不断提高绩效工资在员工总收入中的比重，进而增强绩效工资对员工行为的激励作用，形成以绩效工资为主导的增资机制。按照薪酬管理中收益分享计划的原理，以经济增加值和收益分享比例为基础，设计了项目部、子分公司、经营开发中心绩效工资的提成机制，并在薪酬管理过程遵循了以下三个原则：一是效率优先与兼顾公平相结合。以效率、公平作为薪酬分配的出发点，合理拉开关键岗位与一般岗位的差距，正确处理好各薪酬分配单元之间的关系，切实维护各岗位职工的利益。二是基本保障与强化激励相结合。既要注重薪酬分配的基本保障作用，又要通过绩效考核合理拉开收入差距，提高薪酬分配的激励功能。三是效益增长与薪酬增长相结合。薪酬增长必须以公司经济效益的增长为前提，工资总额和职工平均工资增长应与全员劳动生产率增长相适应。

二、优化工资分配体系，推行职位绩效工资制

2017年，在总结薪酬制度改革经验的基础上，中铁二十四局安徽公司整合原来出台的涉及薪酬管理的8个制度办法，正式出台了系统的《中铁二十四局集团安徽工程有限公司薪酬管理实施办法》，明确提出将职位绩效工资制作为中铁二十四局安徽公司员工的基本薪酬制度，全面推行以薪酬管理体系为核心、以岗位职级体系为基础、以绩效考评体系为依托的职位绩效工资制改革，引入职位、绩效、能力、市场等现代企业分配理念，合理拉开不同岗位之间、不同绩效水平之间的差距，建立了收入与贡献的高度关联性，加快进行了薪酬制度改革步伐。

改革后的员工薪酬由职位工资、各类补贴和绩效工资三部分组成。职位工资根据所担任岗位的不同责任设定，并根据岗位变动情况实行岗变薪变，占工资总额的30%-40%。各类补贴主要包括年功补贴、交通补贴、通讯补贴、野外施工补贴、夜班补贴等，占工资总额的20%左右。绩效工资是与企业整体经营效益和每个单位、部门、个人的绩效挂钩，经考核后发放的奖金，占工资总额的40%-50%。

三、分类实施薪酬制度改革，推进差异化绩效薪酬体系建设

在工程项目部管理人员成功实施薪酬制度改革的基础上，我们又进行了经营开发中心员工、子分公司和机关管理人员以及职工作业队作业层员工的薪酬改革，彻底改变了单一的薪酬管理模式，推进了差异化绩效薪酬体系建设，突出了各类人员的薪酬与所在岗位的特点价值、经营绩效和市场价格，按照岗位价值和工作绩效拉开收入差距，初步实现了员工薪酬结构、薪酬管理、绩效考评模式的转变。

工程项目部的绩效薪酬改革主要是加大了工程竣工后项目部责任成本降低额奖励制度，使项目部员工的奖金收入与项目盈利情况直接挂钩，个别项目经理仅此一项责任成本降低额奖励就高达上百万，一般员工也拿到了八九万元。工程项目领导班子还实行风险抵押制，工程竣工后依据经济指标完成情况进行返还。这些措施充分调动了项目职工的积极性，也推动了责任成本工作的深化。

子分公司的绩效薪酬改革主要是实行经营业绩责任状兑现制。各子分公司年度实现利润如能够超出《子分公司负责人经营业绩责任书》规定的“上缴公司利润总额”，公司将结合完成利润的难易程度、子分公司生产经营的特点等因素，按照超额利润总数的15%-25%兑现子分公司管理人员年度考核奖。

积极推动职工作业队作业层薪酬制度改革。作业人员工资实行计件工资、联产联效工资制，作业队分包项目工期较短的，可以在完工后进行一次性收益分配，跨年度或工期较长的若实现收益可以在年终或中期进行一次收益兑现，兑现额不超过收益的60%，初步形成了规范的作业层员工绩效薪酬管理制度。

为了激发经营开发中心员工的工作积极性和创造性，促使员工更加积极、主动、高效地完成企业经营开发任务，经营开发中心按照中标工程造价额的千分之一点五提取一次性奖金，奖给经营开发有关人员。对机关其他部门人员的绩效考核奖金兑现的重点主要是根据各部门月份计划制定及完成、工作日兑现、劳动纪律和团结协作、服务基层四个方面的绩效来确定，通过薪酬的杠杆作用来深化机关效能建设，提高机关各部门的工作质量和工作效率。

四、建立工资调控机制，协调员工收入差距

为适应外部经营环境以及内部经营机制的变化，我们积极探索建立工资调控机制，对不同绩效、不同技能员工的工资水平和工资结构进行适当调节和控制，以保护和调动大多数员工的工作积极性。每年中铁二十四局安徽公司都拿出150多万元作为各种单项奖励，对在施工生产、经营开发、成本管理、变更索赔、企业文化建设等方面有突出贡献的人员实行一事一奖，让肯干活、多干活的人不吃亏，用激励手段促进企业管理创效目标的实现。公司对原《发放专业技术人才补贴的规定》有关人才补贴标准进行了修订，提高了工程、经济、会计等系列高、中级专业技术职务人员和通过国家一级、二级注册建造师、注册安全工程师、注册造价工程师等注册类人才的补贴标准，更好地突出了各类专业技术人员的专业技术能力和岗位履职能力对企业的贡献，充分发挥了人才补贴的激励作用。

五、加强工资分配监督，提高薪酬管理水平

为提高项目部、子分公司的薪酬管理水平，保证全公司工资分配政策的严肃性、连贯性和合规性，中铁二十四局安徽公司采取了一系列措施，规范薪酬日常管理，加强对分配行为的监督指导。

依托实时高效的信息管理系统对各单位的薪酬发放情况进行有效控制和监督，实现了对员工工资发放项目、发放批次的集约化管理，规范了工资费用列支行为，进一步完善了工资管理体制，维护了工资制度的严肃性。

建立全公司员工工资监控分析制度，实现了对项目部、子分公司工资分配的全面监控。在项目部“双预控”的时候，按照产值工资含量系数包干的原则，我们把工资总额确定给项目部，项目中期我们进行规范管理检查，检查项目部的补贴和奖金发放情况，对不合规定的行为进行及时纠正。另外，每季度我们还通过劳资报表制度采集全公司的工资发放信息，统一监控所有员工的具体工资情况，详细分析员工收入结构、收入水平和收入差距等情况。

经过多年的不断探索和大胆实践，中铁二十四局安徽公司职位绩效薪酬制改革一步一个脚印，一年一个台阶，逐步得以深化，持续得到完善，取得了一定的成绩。通过工资分配制度改革，平均化的分配理念逐渐淡化，绩效挂钩理念深入人心，员工逐步树立起了“岗位靠竞争，收入凭贡献”的价值理念，实干、创新意识进一步增强，工作责任心、工作积极性进一步调动。可以说，通过改革，“岗位能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的人力资源管理运行机制逐步形成，这带动和促进企业各项事业取得了长足进步，经营管理水平不断提高，生产经营发展连上新台阶。