基于岗位胜任力的科研企业新员工培训分析

□毛 凌

随着市场竞争日益激烈，人力资源已逐渐成为现代企业核心竞争力构成中的关键因素，新员工作为注入企业新鲜血液的人力资源群体，有着较强的可塑性和挖掘潜能。如何引导新员工尽快适应角色转变和融入企业环境，初步明确自己在企业中的定位，规划职业生涯发展，充分发挥个人潜力，成为助力企业发展壮大的中坚力量，越来越多地受到现代企业的高度重视。因此，做好新入职员工的培训工作，作为人才可持续发展的关键一步具有重要意义。

目前，很多企业新入职员工培训效果不仅造成新员工不能满足企业岗位所需的能力要求，也挫败了新员工积极性，为员工离职埋下隐患。为此，本文引入岗位胜任力的概念，针对科研企业岗位胜任力模型的特点，开展基于岗位胜任力的新入职员工培训方法探讨，提出适用于科研企业新员工培训优化方案。

一、岗位胜任力的内涵

胜任力的观点最早由哈佛大学博士DavidMc Clelland于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人深层次特征，例如动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等个体特征。岗位胜任力模型是指在一个特定的组织中，促使员工能够胜任本岗位工作并在该岗位上完成某项工作或达成某项业绩的一系列不同胜任力要素的组合。也就是说，不同文化、不同行业、不同岗位以及层级所要求的胜任力模型是不一样的，企业会根据业务发展环境和要求，明确具体岗位的胜任力指标，并以此为依据来甄选或培养员工，确保其发挥最大潜能。

近几年随着对自主创新的重视，学者们对科研人员岗位胜任力模型的研究逐渐发展起来，虽研究侧重点不同，但研究者们一致认为科研企业研发人员胜任力模型主要包括成就动机、思维能力、创新能力、学习能力、团队合作、专业知识与技术以及坚韧性和主动性等因素。科研企业每年接收录用的新员工大部分为高学历、高知识水平的研发人员，新员工在入职初期往往存在职业生涯目标模糊、企业忠诚度低但实现自我价值意识高等特点。因此，参照科研企业岗位胜任力模型开展新员工培训，指导新员工明确职业生涯规划，培养新员工的企业荣誉感和归属感，增强员工岗位胜任力显得尤为迫切和重要。

二、传统的新员工培训问题分析

目前，多半企业新员工入职培训仍采用传统模式，只能满足员工短期入职要求，仍存在以下问题：一是培训理念陈旧、培训目标不明确。二是培训内容随意、培训方式单一。三是培训的针对性和有效性不够。四是培训效果评估机制欠缺。这些因素导致了新员工职业生涯目标模糊、角色转换困难、无法尽快胜任岗位和融入组织，极不利于企业的日常运行和长远发展。

三、基于岗位胜任力的新员工培训分析

（一）开展胜任力评估，加强需求调研，明确培训目标

企业对新员工的培训目标不能仅局限于入职后6个月至1年的岗前适应性培训，而应兼顾企业的战略规划发展和员工个人成就动机及胜任力情况，既要有短期目标，也要有长期规划。企业在招聘时或新员工入职后，应选择适当的测评方法对拟聘人员或新员工开展胜任力评估，准确了解每个人的胜任力形态。准确把握培训需求，是实现高质量、高效率培训的前提。加强岗位需求与员工胜任力差距的调研，找准新员工胜任力模型短板，明确员工需要哪些培训，才能把老旧的培训方式从“有什么，培训什么”转化为“缺什么，培训什么”，才能对症下药，有针对性地设计培训内容和培训课程，为建立科学系统的培训体系提供可靠的数据支撑和依据。

（二）优化培训内容，创新培训方式

1.企业文化培训。现代企业在新员工培训前期，往往都会引入企业文化培训。加强企业文化的宣贯，对于培养新员工成就动机和协作意识、增强工作主动性和坚韧性、提升新员工荣誉感和对企业的忠诚度，均有事半功倍的效果。企业文化培训的具体形式：一是参观企业所在城市的历史博物馆以及企业历史陈列馆，使新员工能感性地了解企业奋斗发展的历史背景、发展历程以及里程碑式事件等。二是开展户外拓展训练，让新员工亲身感受现代社会的挑战，体验企业与员工之间唇齿相依的关系以及同事之间通力协作的默契，有效增强员工心理素质，强化团队协作与集体意识，树立积极健康的人生态度。三是开展与高管面对面，邀请高管开启新员工培训第一讲，围绕企业愿景、未来发展、个人与企业共同成长等话题，进行近距离交流。四是各类规章制度、员工守则的宣贯，使员工了解掌握企业制度规定、基本礼仪和工作常识，规范言行，减免后续工作中的失误，提升工作自信和效率。

2.职业生涯规划。根据企业发展需要、每个新员工的成长目标和自身特点，帮助其做好职业发展规划。一是开展专业的职业生涯规划咨询讲座，从5个“W”思考模式展开，即“我是谁、我想干什么、我能干什么、企业（环境）支持我干什么、我的最终职业目标是什么”，其中“我是谁、我能干什么、企业（环境）支持我干什么”可以基于岗位胜任力模型为员工做出定量评估，再结合员工成长目标，能有效地帮助其找到职业定位及发展方向，实现人岗匹配和人才成长的互利。二是邀请不同职级的老员工开展个人职业发展经验介绍。一般选择工作年限20年以上的专家级别员工和工龄在5年左右的主管级别员工，分享各自不同的发展经历和工作经验，使新员工对短期和中长期职业生涯发展产生感性认识和共鸣，不仅有利于新员工理解企业的人才成长通道建设和思考自身的成长成才规划，还促进了新员工成就动机的培养和工作主观能动性的提升。

3.专业知识与技术培训。作为培训内容的重中之重，专业技术培训是大多数科研企业较为重视和花较大精力开展的培训项目。专业知识与技术作为岗位胜任力的显性要素，容易进行考核评估，同时经过短期培训，也可以取得较大提升。但是，需要注意的是：一是专业技术培训方案的设计要注重理论与实际的结合，要做好新员工从院校理论研究到企业实践应用的转换和衔接，除了开设各类专业讲座外，应加强现场实习、上机实操、跟组学习等培训方式。二是要做到宏观与微观的结合，既要让新员工了解企业整个产品体系或技术流程，也要注重具体学科领域或科研技术方向的专业培训。三是遵循因地制宜和因人而异的原则。不同科研方向、不同岗位对岗位知识的要求是不同的，新员工个人岗位胜任力也存在差异，因此在培训的中后期可采取师带徒、编入项目组等形式，开展一对一、小组化的具有较强针对性的“传帮带”培养，是帮助新员工尽快掌握岗位专业知识技术和提升工作能力的有效手段。

4.创新思维和学习能力。科研企业的生存和发展离不开技术创新，技术创新归根到底是人的思维创新。员工创新思维和学习能力是胜任力模型中的隐性要素，它们既不能像专业知识那样被直观地衡量，通过短期的培训也未必能得到立竿见影的提升。本文认为可探索以下措施开展创新思维和学习能力培训。一是企业为新员工提供接触新事物、开阔视野的机会。创新思维的本质在于用新的角度、新的思考方法来解决现有的问题。企业可以采用“请进来、走出去”的方式，邀请技术前沿、新兴领域的名家大师举办讲座，或者送员工到知名企业、顶尖机构访问交流或回炉深造，让新员工认知新观点、新技术，进一步开阔眼界、解放思想。二是企业为新员工提供自主创新的平台，如设立青年基金项目，鼓励员工搞研发、搞创新，健全科研容错和激励机制，尊重员工试错过程的探索价值。三是推行导师制。挑选成就动机高、开发潜力大、工作韧性强的员工，为他们配备首席专家级别的企业导师，让他们负责承担重难点技术攻关项目，通过高层次思维碰撞以及满负荷重压力状态下的高强度训练，快速提升创新思维能力和学习能力。

（三）健全培训后评估机制

培训后评估工作是培训体系中容易忽视但不可或缺的重要环节。新员工的培训后评估是指采用合适的方法，把培训效果用定性或定量的方式表示出来。后评估的方法可以采取常规的考试、访谈、问卷调查等与岗位胜任力模型再测评的方式结合，明确新员工培训后的能力现状、提升指标指数、进步空间、岗位适应性等，甚至要对员工的价值观认同度、心智模式的调整、意志力的变化进行分析并提供员工成长成才建议指南。企业应结合培训后评估报告开展跟踪、反馈和纠偏，及时调整培训方案及人才培养计划，确保培训效果的有效提升及人才的快速成长。

综上所述，新员工培训是一项长期的、系统的、有战略意义的人才资本挖掘与开发工程。基于岗位胜任力模型的新员工培训为培训体系建设提供了新思路和科学手段，有利于新员工快速完成角色转换，顺利融于企业，更能实现员工个人成长与企业可持续健康发展的双赢。