地方政府投融资平台公司资金集中管理系统构建与结算中心模式的问题及对策

文/徐兆伟，金华融盛投资发展集团有限公司

资金池是一些大型的集团性企业为了达到提升资金使用效率、加强资金管理、确保资金安全等目的而设立的资金集中管理的代名词。而对于地方政府色彩较为浓厚的地方政府投融资平台公司来说，如何搭建资金池，本文进行了探讨。

1 实施资金集中管理的必要性

地方政府投融资平台公司，一般多指地方政府为了发展其区域经济，解决城市基础设施需求不足的要求，而由地方财政拨款、注入股权及土地的方式成立的，承担政府的投融资职能并且具有独立法人资格的企业。投融资平台公司由于其大多涉及城市基础设施建设、新兴产业的开发，其无论是投资还是融资，存量资金及增量资金都是较大的，如果不能对其实施有效的管理，不仅会损失资金本身的价值，还会造成国有资产流失问题，因而加强其资金的管理显得尤为重要。具体表现在以下几个方面：一是资金安全的需要。实施资金集中管理，有利于提升资金的安全性，为企业的健康发展提供资金上的保障。二是资金合理配置，降低融资成本的需要。资金集中管理，统一调剂，避免资金分散在各个子公司中，无法形成资金优势。另外，资金集中后，总部增强了议价能力，可提高资金收益，降低融资成本。三是集团统一管理的需要。地方政府投融资平台公司通常需要实施统一管理，集中资源办大事，资金集中是核心和基础。

2 地方政府投融资平台公司资金集中管理总体解决思路

地方政府投融资平台公司为了实现资金集中管理首先要根据自身情况成立资金结算中心，并组织财务部门对资金结算系统的总体解决方案进行深入的研究。通过购买或者是自行研发公司的资金结算软件。软件要集合现在市场上不同的资金管理软件的精髓，能够同时支持多种资金管理模式，使整个公司的资金管理流程更清晰流畅，并遵照数据集中、应用集成、管理集权的设计原则，实现资金预算、投融资管理、资金归集、资金下拨、内部账户计价、内部借贷、预警信息、资金报表等一体化业务管理，并能与公司的其他系统如OA系统、ERP系统、财务系统等各类系统的数据交换等。

3 地方政府投融资平台公司实现资金集中管理的步骤

为使地方政府投融资平台公司对各级公司的资金集中管理能够及时推进，集团公司根据各个公司的实际状况，分步推进资金的集中管理。条件成熟的经营单位先实施，经过试行后，逐步扩大资金集中管理的范围。

对下属各级经营单位的资金集中管理，分二个步骤实施。

3.1 选取部分银行账户集中

在这个阶段，集中管理的主要对象和要求是选择有一定现金流、主要业务发生的公司进行集中信贷、结算和现金管理，其业务要求集中在结算中心操作。资金管理的主要手段是加强资金预测和监控，利用多银行资金管理平台进行资金调配，通过内部借贷等提高资金使用效率、减少外部财务费用。闲置资金由集团公司统一理财等提高资金收益。

3.2 所有银行账户的资金集中

在这个阶段，集团公司统一管理各个下属公司的银行账户的开立、变更、撤销。对所有企业的全部资金进行集中管理和统一调配，实行统一信贷，对日常资金活动进行实时监控。实现资金结算中心、资金信贷中心、资金监控中心、资金信息中心的功能。

4 地方政府投融资平台公司资金集中管理系统的构建

4.1 结算中心的建立

在传统的模式下，成立财务结算中心须配备大量的人员，且效率低下，无法迅速调配资金和应付日常核算，随着信息技术的发展，通过多银行资金管理平台系统组建精简高效的结算中心，利用各金融机构提供的银企直联服务，组建一个跨银行的内部银行平台，通过该平台可以实时收款、实时支付款项、实时调配资金和查询银行账户余额、银行对账单。

组建集团结算中心的投入依各平台公司的需要而定，性能要求高，则资金需求多，投资大。反之则投资小。

1)人员配备。基本编制为4人，其中经理1人，制单1人，记账1人，信息系统管理员1人。由于采用信息化的技术，会计凭证的生成，记账，对账均可通过计算机完成。

2)资金结算软件。委托第三方软件公司(比如杭州保融、浪潮等)开发资金结算软件，此软件通过各商业银行银企直联接口实现资金归集、资金划拨、网上付款、网上收款、银行对账单的下载和管理、银行账户余额及交易明细的实时查询、资金内部计价等。

4.2 结算中心运行中存在的问题

尽管地方融资平台结算中心有许多功能，但同时也暴露出不少不容忽视、亟待解决的问题。

1)地方政府行政干预较多，贷款管理较弱。结算中心不同于商业银行，它作为集团公司的职能部门，同时公司作为地方政府的“钱袋子”，受制于地方政府的行政干预。银行实行资产风险管理，对贷款的审查极为严格，而结算中心房贷多受政府的行政指令决定，极少考虑资产状况，贷款用途和效益回报。

2)结算中心的内部计价利率确定困难。结算中心一方面要从各下属公司归集资金，对于归集的资金，要按照一定的收益率跟下属公司结算。下属公司资金短缺时，又会从结算中心借款，归集与下拨资金的利率确定比较困难，下属子公司与集团公司该利率的确定存在较大的争议。

3)资金上划与下拨都涉及到资金在不同的法人实体之间的流动，按照相关税收法律的规定，存在一定的涉税风险。

4.3 完善集团结算中心运行的对策

为了进一步发挥结算中心的功能，可进一步完善结算中心的运行。

1)实行政企分开的管理体制，推动平台公司市场化转型，发挥结算中心在融资平台公司市场化转型过程中的资金、信息中介作用。

2)经过协商合理确定资金的上划以及下拨利率。在坚持市场化原则的基础上，合理兼顾结算中心与下属各公司的利益。

3)根据国家税务总局的公告，以统借统还的形式借给下属各公司使用，可不征收增值税，建议结算中心以统借统还的形式将资金调拨到各下属公司使用，这样可避免重复征税问题。

4)提高结算中心的服务层次。结算中心不能仅仅满足于完成结算、信贷、出纳等工作，还应充分利用结算中心信息资源，及时向集团领导提供资金信息。结算中心人员应提高自身业务素质，深入各内部单位调查研究，了解其经营状况，及时向领导汇报有关的资金信息等。