浅析国有投资公司内部控制管理

李久江

（新华文轩出版传媒股份有限公司，四川 成都 610000）

一、引言

随着国有企业改革的深化，国家对国有资产监管职能和方式也发生重大的变化，国资监管职能将从管企业经营更多的转向以管资本为主。未来，将出现更多的国有投资公司。做好国有投资公司内部监督，建立完善科学的内部控制体系，明确内部控制重点，对国有投资公司的发展和国有资产的监管都将产生极其重要的作用。

二、国有投资公司内部控制管理现状分析

（一）内控环境方面

由于国有投资公司的所有权和经营权相分离的先天因素，决定了其自身难以拥有长期固定的管理层，由此更带来管理模式的多变和更迭，这种经营管理人员以及管理模式的不持续，阻碍了国有企业经营管理模式的执行，更为建立与之配套的内部控制体系带来困难。同时，对内控重视程度不够，内部控制执行浮于表面、流于形式都影响了内控的有效性。

（二）内控目标方面

上下一致的内控目标，是内控有效实施的有力保障。国有投资公司在两个层面存在目标不一致的情况。

1、对于非全资、非控股公司，以及以有限合伙人身份投资的有限合伙企业，国有投资公司与被投企业的目标不一致。该种不一致通常由投资公司不能有效控制、影响被投企业带来。被投企业作为独立法人，其利益诉求与投资人不可能完全一致。

2、国有投资公司的产权所有人和代理人之间的目标的不一致。国有投资公司的所有者与经营者之间的天生的代理关系使得两者管理目标不统一，加之信息的不对称，经营者常将自己利益最大化作为首要目标，所有者对经营者难以有效约束的情况极易发生。

（三）内控激励方面

当前，国有投资公司管理层的业绩通常以经济业绩为主，对于内部控制方面缺乏必要的评价激励配套措施，难以激发管理层加强内控的积极性，更多的仅仅追求程序合法，而缺乏对内部控制深度的主动化思考。

（四）投资业务控制方面

投资公司的业务特性决定了其工作的风险性。加大加深对投资项目的投前、投后管理，是安全获取投资收益的重要保障。当前，投前阶段存在着投资计划随意性、投资项目的可行性研究不够充分、对项目的管控方式模糊、决策机制不够科学的情况，投后阶段则存在管理不到位、走形式，缺乏深度的分析和有效的管理手段。

三、国有投资公司内部控制管理措施建议

（一）改善内控环境、协调内控目标、完善激励机制

改善内部治理结构，加强董事会对内部控制的领导，切实发挥监事会监督作用，明确管理层的职责边界；提升内部控制重视度，树立全员内控意识，要使从管理层到员工都能够认识到内部控制制度的重要性，清楚自己的责任和任务，在企业经营过程中，随时保持警惕，及时防范内控风险；积极建立企业内部控制相关制度，形成重点工作的内控手册，提升内部控制的标准化程度；尽可能设立内部控制专业部门，保证内部控制部门工作的独立性、权威性，以便于及时发现公司运行中所存在的风险因素，并根据实际情况实施有效的风险控制措施。

加强与被投企业的沟通，梳理与被投企业的目标差异原因，通过在被投企业影响力尽量调整缩小双方目标差异，实现公司目标。委托代理问题带来的目标不一致，则需通过寻求对代理人建立科学的激励约束机制、将代理人自身利益与公司长远利益捆绑在一起的方式，才能有效解决代理人短视和追求即期利益的问题，从而从根本上建立起长效的内部控制机制。

作为对现金激励的补充，股权激励是当前应用得较多的方式。股票期权、限制性股票、股票增值权等具体的工具均从激励和约束两个方面，从服务时间、绩效指标等不同维度对代理人进行较为全面的利益绑定，尽可能避免短期行为对内部控制的干扰。而把内部控制成效纳入绩效指标进行奖惩约束，则对发挥内控主动性产生更加直接的影响。

（二）投资业务控制

投资业务开展是投资公司发展的核心内容，对投资业务应进行重点控制，设立投资决策机构、形成投资决策规则、制定投资管理制度、规范投资流程，建立起从决策到管理至退出的全过程内部控制体系。

投资决策相较公司管理，更依赖专业技能和知识。国有投资公司有必要设立专门的投资决策机构，该机构的人员构成除公司管理决策人员外，还可考虑引入外部投资专家，或者形成外部投资专家顾问团队，让外部专家以第三方的站位，从专业视角对投资项目给出独立的投资建议，尽可能地获取一个公正、客观的投资意见。

制定投资计划对于投资公司而言是非常必要的。投资计划是公司具体投资工作的指引，它将长期的战略与短期实际工作串联起来，通过对公司现有资源、潜在可用资源、待开发资源的实际情况的梳理，对公司短期内具体投资板块、研究方向做出规划。没有投资计划，则公司可能陷入盲目投资的状况，容易在时间、人力、物力、收益等方面出现浪费和损失。

投资项目论证则应避免完全由单一部门进行。论证由投资、风控、财务等相关部门各自进行能在保障论证的全面性、科学性的同时尽量防范道德风险。同时，应将公司对被投项目的管理模式、管理边界做出事前规划和明确，对公司有战略影响的被投企业，应尽可能争取到在其权力机构拥有一票否决权。

投后管理的内控重点根据对被投企业的控制度而有所不同。如被投资企业为全资或控股公司，则可考虑按照或参照本企业的管控执行。如为非控制企业，则管理难度相对更大。在此情况下，如何有效影响被投企业决策会议、获取被投企业经营信息的及时性、判断企业经营风险、投资退出的可实现方式均成为投后管理的重点。公司设立投后管理专门岗位或部门，专职管理被投企业对投后管理工作的开展有非常积极的作用。投后管理需在做好对被投企业的股东会、董事会等权力机构会议、公司经营状况的跟踪，对国家相关政策研习、对被投企业所处行业的行业跟踪分析、关注被投企业所在地的地区经济状况等方面加强管理深度，建立对被投企业的风险预警机制，尽早发现风险，提前做好应对预案。尤其在国家出台《企业国有资产交易监督管理办法》、各地出台相应地区的管理办法后，如何与被投企业沟通、设计有效的退出途径，将成为未来国有投资公司投后管理极其重要的工作。

四、结语

投资是高风险行业，国有投资公司的可持续发展，需要建立在有效的内部控制基础上，并在实施的进程中对内控缺陷、内控盲点主动识别、持续改进。只有对公司内部的运行情况展开全面的分析和重点控制才能有效规避各类风险，为实现国有资本的增值保值奠定良好的基础。本文在基于问题分析上，针对国有投资公司提高内部控制水平提出了几点建议，愿能为推进国有投资公司的内控工作略尽绵薄之力。