联通某分公司公众网格划小承包改革的探索与实践

文/李萌，中国联通

1 承包改革前的困局及思考

2016年以前，分公司经营业绩压力大，综合指标在全省排名靠后，渠道方面卖场型网点市场占比不足15%，零售渠道有效网点数仅达到省公司目标的50%，整体渠道销售能力较弱；新增用户4G附着率低于全省均值1.5个百分点，收入缺乏有效的增长点。在此情况下，员工整体薪酬偏低，士气不足，积极性不高。

面对发展困境，怎样才能更好地激发员工活力，提升公司业绩。分公司前几年也做了一些尝试，但收效甚微，对此，公司管理层进行了深入思考。一是正确审视自己。某市总面积3848平方公里，人口317万，是省里面积最小、人口最少的地级市，适合实施穿透式管理。二是抓住契机。集团公司2016年工作会议提出全面实施“聚焦”战略，2016年初集团公司李福申副总经理赴分公司调研时也指出，要创新管理机制，深入推进基础业务领域体制改革，并选定分公司作为改革试点单位，这些均为分公司的改革发展提供了机遇。三是决心改革。面对困境，2016年年中，分公司在集团和省公司的指导帮助下，首先在公众条线启动实施网格划小承包改革。

2 主要做法

2.1 强化组织领导，精心设计方案，确保改革顺利有效推进

省市合力，周密部署。公众网格承包实施前，省公司领导多次到分公司给予现场指导和支撑保障，省公司相关部门与市分公司讨论、协作，制定模型框架，并于2016年年中成立以分公司总经理为组长的网格划小承包领导小组，同时成立由相关部室人员组成的工作小组。拟定网格划小承包实施方案前，工作组从基础数据梳理、网格划分、市场空间测算、模型设定、激励考核五项系统工作着手，通过划小单元存量梳理录入、制订预算目标和薪酬体系，确保竞标程序“公开、公平、公正”并有序推进。

优化调整划小单元，细化业务模型。对原公众网格重新进行优化，共划分为11个网格，其中4个城区网格、7个乡镇网格，并根据网格体量规模划分为三类开展对标竞赛。业务模型方面，一是网格计收向净现金流靠拢，二是将可控、可管、可提升的成本资源（如广宣物料、渠道补贴、资源租费、终端成本、自建宽口占用费等）全部下沉。三是设定负面清单和淘汰机制，明确网格单元不可逾越的控制“边界”，如不允许对现有名单制客户和线上业务主动营销、不允许指使渠道虚假经营或出现其他弄虚作假的经营行为等。

2.2 不拘一格选拔人才，科学设置激励模型，最大程度激发基层活力

广纳贤才。划小承包竞标会前，先行将竞标方案下发到各单位，提前宣贯、摸底，组织学习讨论，鼓励有能力、有激情、有担当的合同制、外包员工积极参与竞标，打破了用工身份界限，只要有能力，谁都可以通过公开竞标成为小CEO。经过多轮竞标，最终有1位部门正职级，3位部门副职级，3名市公司职能部门员工下沉至网格，成为佼佼者竞聘上岗。

鼓励做优做大。分公司结合各划小网格的经营情况及前期网络、市场资源投入和发展前景，分别将收入标的设立为三档目标：A档保底收入——要求收入水平较基期同比趋势有所改善，B档预期收入——要求收入水平较基期增幅明显，C档挑战收入——要求收入增速明显领先行业水平。同时根据各网格收入目标的达成和增量收益的实现，合理配置相应的激励包和承包网格总监的职级晋升政策，达成收入的不同档次设定不同分享比例，达成值越高，分享比例越高，充分发挥绩效考核的导向、激励作用，最大限度地激发各网格的积极性和创造性。

2.3 持续优化流程，打造“倒三角”支撑体系

市公司层面成立支撑团队，在人力支撑、经营指导、物资采购、行政综合等方面全面简政放权，取消大部分审批事项，变事前审批为事中监控、事后评估，优化渠道建设、营销运营、人员管理、广宣制作、营销物资采购等各类审批及报账流程30多项。

3 承包改革实施后的效果

3.1 经营业绩明显改善

网格承包以来，分公司整体收入改变了同比下滑的趋势，2016年分公司在全省本地网中KPI考核排名第五，较2015年明显改善。2017年末，移动业务收入市场份额11.36%,较去年同期提升1.08pp，全省第一；公众开账收入累计完成18320万元，同比增幅1.0%，全省排名第一；整体公众网格实现毛利10879万元，较去年同期增加8 85万元,增幅8.9%。某区局作为一个年度1000万元收入规模的乡镇网格，在市场环境竞争激烈的情况下，其收入较去年同期累计增加143万元，增幅突破15%，增量收益达90万元。2I2C产品配送从物流公司切换到网格员工配送后，转化率由2017年初的全省第五名提升至第二名，网格月度2I2C产品线下直销发展用户突破三千户。

3.2 员工士气和收入明显提升

承包后，促销政策更为灵活，网格内人员实现从“要我干”向“我要干”的转变，由“坐商”变“行商”，主动营销意识不断增强，网格经营向零售业态转变。在岁末年初营销会战中，主动提前布局村镇、商超、厂企、部队、影院、社区、工地等场景。

3.3 销售能力持续加强

承包后，分公司整体营销能力大幅提升。内部团队上，逐步打造了一批会营销、能算账、懂管理、有激情的基层小CEO骨干力量和一个个想做、敢做、能征善战的营销团队。某区局网格积极开展异业合作，近期成功地与韵达物流在全区开展合作，与其所有快递员建立能人关系，配送时加入我方宣传元素，实现了上门下单服务。某城区网格通过前后台部门联动、迅速响应，将容纳4000多人的工业园区及周边的一大片区域信号得到了改善，城区网格员工积极跟进，在附近网吧、超市、通信门店建立了3个能人点，并组织全体员工早晚多场次驻点促销，半年来发展了近500户2I用户。外部渠道上，2016年承包以来分公司新建主营渠道82家，改造卖场化渠道22家，关闭及优化了共28家效益低下的营业厅，目前有效网点到达283家，其中优质渠道到达95家，渠道效益同比提升了15%。