广东大湾区城市群规划下的东莞企业人才管理研究

(广东科技学院 广东 东莞 523083)

一、东莞企业人力资源管理的环境分析

2018年，《东莞市新时代创新人才引进培养实施方案》正式发布，提出多项人才引进政策，面向全国汇聚顶尖人才，极大地提升了东莞的人才竞争力。伴随着《广东大湾区发展规划纲要》的印发实施，人才成为凝聚各方目光的发展点，大湾区内地9市也先后提出了符合自身发展的人才引进政策。落实到更具体的政策上，如何做到有效引才留才，推动地方经济社会健康发展，面对广东大湾区的竞争局势，东莞企业整合资源、调整人力资源管理策略已迫在眉睫。

(一)东莞企业人力资源管理的积极因素

改革开放以来，东莞经济社会快速发展，已成为中国改革前列最具竞争力的城市之一，人才起到了决定性的作用。随着新时代的到来，面对广东先进城市群带来的巨大机遇，企业人力资源已经成为决定东莞发展的关键动力。

(二)东莞企业人力资源管理的阻碍因素

东莞经济一直以外向型为主，从“三来一补”起步，逐步发展合资、合作企业和外商独资企业，涵盖电子信息、电气机械、纺织服装、家具、造纸及纸品制造业、食品饮料和化工8大产业，投资主体不同，投资者和管理者受教育程度以及文化背景不同，在遵守国家相关政策的情况下，立足经营情况、面对发展趋势和产业结构调整所采用的人力资源管理的策略也不一样。

二、东莞企业人力资源管理存在的问题

东莞企业面对当前广东大湾区带来的机遇时，地缘优势随着市场经济逐渐深入已经不占有优势，人力资源政策面临多方面压力和风险。因此，企业人力资源政策必须进行系统、科学的规划。而目前东莞大多数企业人力资源管理政策没有形成系统，暴露出诸多管理层面的问题。

(一)企业集权式管理模式

相关研究显示，东莞企业中已有成熟人才管理系统的约占41.3%，各个层面企业代表中尚未建立成熟人力资源管理系统的约占42.2%。

该问题是当前国内企业发展的先天性通病，其存在的必然是由改革开放以来中国成长起来的第一批企业家其企业管理文化素质等因素综合决定的。改革开放发展初期，尤其以东莞等城市为代表的东南沿海地区自古以来宗族制度较为发达，因而企业的发展在这种文化氛围中以家族式管理为主。宗族制度给第一批企业家的成长很大的助力，以其乡土性的强大生命力充分适应了改革开放以来市场经济的发展环境，满足了相当一段时间各层次企业发展中的管理需求。如今面临更具有挑战性的城市发展新时期，该企业管理模式尤其是人力资源管理策略的劣势已经充分暴露出来。

(二)人才使用缺乏信任

大多数企业采用家族式管理，人才选择和晋升最受关注的是忠诚度。企业担心从外部挑选出来的人才不会忠于企业、忠于职守。但在社会快速发展的新时期，原始亲戚和朋友的专业技能、知识和素质难以满足企业的可持续发展，迫切需要从外部选择人才。在这些因素影响下，企业专注于家庭成员利益，很难在上下级之间建立真正的信任，导致人才流失加剧。

(三)人力资本的开发管理投入不足

很多企业忽略人力资源的“发展”和“资本”，关注人力资源的“可用性”和“处置”。他们常常遵循“减少投资，增加产出”的经济学公式，将人力资源视为企业运营中的投入，更加关注投入的产出和对企业的贡献值，忽略人力资源需要额外投资和升级。

(四)企业文化建设薄弱滞后

企业文化是一种独特的文化形象，由价值、信念、仪式、符号和行为方式组成，具有指导、限制、凝聚、激励和协调的功能。许多企业没有将企业文化纳入人力资源管理体系并给予重视，导致员工的个人价值取向与企业的管理理念和发展战略不匹配，企业的目标和经营理念难以在员工之间达成共识，缺乏凝聚力。

(五)人才培养缺乏规划

人力资源计划要基于组织目标，进行科学的预测和分析，确定组织应对未来环境变化的供求状况，确保所需的劳动力。确保必要时有可用的人才，并为组织和个人带来长期的利益。而有相当一部分企业在进行人才培养中缺乏“长期主义”，缺乏规划，没有进行后备人才的甄别、培养，没有形成人才梯队。

三、东莞企业人力资源管理问题的对策分析

(一)注重人力资源管理与企业发展战略相结合

新时代的人力资源管理需要面向未来的战略远景，以提高业务效率并促进增长和发展。企业人力资源管理必须实现通过人力资源规划政策和管理实践获得具有竞争优势的人力资源，

并通过匹配组织策略来实现企业目标。人力资源管理的战略性质不仅需要得到企业最高管理层的正确理解和认可，而且要积极鼓励员工参与公司发展战略的制定，以最大限度地提高员工的积极性、主动性和创造力，创造一个共同的价值观。

(二)鼓励企业建立现代企业制度

创新管理体系并重组组织结构，一些企业采用改革家庭成员内部持股的方法，家族成员的内部共享方法有助于弄清内部财产权与权利和责任之间的区别，从而使不适合企业内部运作的家族成员与企业的日常管理分离开来，根据企业内部和外部环境因素，确定职业经理人制度，建立职业经理人评估体系。

(三)建立富有吸引力的企业文化

企业文化是一种“软”协调和凝聚力，企业之所以可以成为好企业，是因为该企业成功地创造了所有员工都可以认同的核心价值和使命。在良好的企业文化下，员工可以树立积极的价值观，感受到成功的喜悦，充分体现奉献精神，企业可以凝聚全体员工继续发展的力量。

(四)树立“以人为本”的管理理念

树立“以人为本”的管理理念，将人的发展、利用和教育作为管理的重点，充分挖掘员工潜力，完善竞争和激励机制，尊重知识，尊重人才。注重员工感受和人际关系的需求，创造良好的工作环境并发展其智慧。建立开放且有竞争的人才培养体系，不仅关注成功的人才，还关注潜在的人才，吸引外部人才，挖掘内部人才。

(五)完善绩效评估体系

绩效评估的主要目标是发挥员工潜力，提高员工绩效，了解员工工作的适应性和执行情况，并提供员工使用、薪酬制定、员工培训和发展的依据。确立的绩效指标和行为指标要符合行业、企业和员工实际，在强化考核的同时要建立和应用反馈机制。

(六)完善激励机制

明确的目标是激励员工的重要手段。将个人目标与企业目标整合在一起，以使员工了解个人目标和公司目标之间的关系。情绪具有很大的激励作用，是人类行为最直接的激励因素，管理者的情绪诉求可以控制和影响下属的情绪并形成激励。因此，管理人员应充分利用自己的感情去激发和影响下属的情感，并对员工表现出极大的兴趣和激情，从员工的角度思考和理解问题。

(七)加强人力资源培训工作

经济学家舒尔茨在《论人力资本的投资》中指出，经济增长的主要来源以及劳动力和物质资本的增加，更多地取决于人类能力的提高。员工培训中，首先企业应该改变观念，培训应被视为投资，并且应将一定比例的培训资金分配给企业的工作预算，专门用于内部员工培训；其次培训内容必须适合不同级别的员工；最后加强培训管理，进行制度化教育，树立“日常管理即培训”的理念。