医改背景下价值链分析在公立医院成本管理中的应用

尹思思

（张家口市第一医院，河北 张家口 075000）

新医疗改革目的是缓解就医难、就医贵问题。随着新医改的推进，公立医院不仅要提高医院的服务质量，并且在提高服务质量的同时能够降低医院的服务成本，这就要求公立医院必须加强成本管理。论文基于价值链视角研究公立医院如何正确认识自身在成本管理方面存在的问题，并针对问题提出完善成本管理的措施，以提升公立医院的可持续发展后劲。

一、成本管理、价值链管理与新医改政策概述

医院作为一个独立核算，自负盈亏的组织，在提供一定种类和数量的医疗服务时所发生的全部费用，都是医院的成本。医院成本管理是指在医院运营过程中进行的成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等一系列管理活动。

公立医院的价值链管理分为两部分，首先外部价值链从上游的药品、试剂、设备、材料和供应商到下游的患者，内部价值链从行政管理、后勤供应、科研教育、物流配送到医院的诊断、检查、治疗、手术、护理等等，形成了一系列的价值链。医院的价值链管理通过价值链分析来提供优质的医疗服务，提升病患对医院的满意度，给医院发展奠定良好的发展基础，具体可以通过建立完善的医疗联合体系来完成，医院可以与医疗服务社区进行链接合作，处理因自身的规模扩充而产生的成本增加，对于医院的资源进行高效应用，在医院实现有益资源接受的基础上，增强医院的核心竞争力。

新医改明确指出，公立医院应该坚持公益性，调动积极性的十字方针医院，这就要求公立医院需要取得较好的经济效益，促进医院的可持续发展，并提高医院的核心竞争力。对于公立医院的价值链分析来说，需具有前瞻性和全面性，需要全面的分析公立医院的成本管理，选择和战略相适应的管理方式及制度。在进行新医改之前，公立医院中成本核算方式主要是通过科室成本核算来实现的。伴随新医改的持续推进，该种成本核算模式日益被剔除，医院内医疗服务活动的成本核算也开始被重视。

二、目前公立医院成本管理存在的问题

目前，虽然公立医院加强了对成本管理的重视，但在实施过程中仍存在一些不足，影响了公立医院成本管理水平的提高。

（一）医疗器械的供应采购成本较高

目前公立医院的医疗器械物流成本的构成中供应采购成本占据了很大比例。目前，医疗产品不断推陈出新，而医疗供应商的服务质量和水平也参差不齐，供应商选择的恰当与否，直接关系到采购与供应是否能顺利进行，是保证及时、优质采购的首要条件。如何对供应商的综合实力做出科学、客观的评价，是每一个医院管理者所必须面临的问题，因此医院的物资采购进行优化能够有效降低物资管理的成本，加强医院的成本管控，提高效益。

（二）行业机制不够完善

公立医院现在面临着重大的变革，但是行业机制还不够完善，相应的法律法规还不健全，药品不同于一般商品，药品是关乎人们身体健康和生命安全的特殊商品。在我国，药品一直以来受到政府的严格管制。所以公立医院在药品的流通中，成本控制受到限制，不能合理的去降低成本。

（三）医疗服务质量与成本的矛盾

目前新医改要求公立医院提升服务质量，但是医院要提高服务质量就需要更多的投入成本，并且大部分公立医院集中在城市中心位置，物理空间有限，由于近年来城市化进程的加快，医院的建筑规划、整体布局、服务空间等都受到了限制，所以提升服务质量也具有一定难度。现阶段，一些公立医院不断进行扩张性投入，在缺少科学合理、详细系统的分析论证的情况下，医院盲目采购了大量先进的医疗设备设施，但是由于设备不符合医院的医疗体系造成闲置和浪费。还有一些公立医院战略定位不准，内部各种资源分配不当，管理风险不可控，医疗质量与安全得不到保障致成本费用增加。

（四）公立医院竞争力不足

我国公立医院由于缺乏服务特色，服务质量不高从而降低了自身的竞争力，另外患者会觉得在公立医院看病难、看病贵，并且等待时间久，这些问题存在的一部分原因在于医院的成本管理不完善。随着新医改的不断推进，对于医院成本管理要求越来越高，医院的竞争力的不足必将也会阻碍医院的良好发展。

三、基于价值链视角的公立医院成本管理对策

公立医院的成本管理水平严重影响了公立医院的发展，因此，从价值链的角度出发，应积极考虑公立医院成本管理的具体对策。

（一）公立医院外部价值链成本管理

1、供应商价值链管理

新医改逐渐完善药品集中招标采购制度，取消药品加成收入，所以供应商价值链成本管理更加关键。在公立医院的日常管理和医疗服务的提供中，药品、制剂和设备是必要的资源。它们既复杂又特殊。医院由于供应商数量多、管理成本高、工作难度大，应按照集中支付、全过程监控、量价联动、双信封制、招采合一的原则，广泛应用信息网络进行收集供应商。在严格监控物料质量的情况下，业务信息应与经常交易的供应商建立合理的采购制度和程序，建立长期的信任与合作关系。

2、行业价值链成本管理

行业价值链成本管理是指将公立医院纳入医疗卫生行业的价值体系。通过对包括医院在内的整个价值链的分析，我们可以选择适当的策略来降低成本，并将找到自己的定位。此外，产业价值链的成本管理也可以看作是资源的协调与平衡。由于能力和资源有限，医院可以建立分工、合作、优势互补、资源共享的机制，保证最终获得“1+1＞2”的效应[2]，它使医院更适应不断变化的竞争环境，更具竞争力。当公立医院床位紧张，病人流量过大时，可将住院晚期且处于控制状态的病人转移到社区卫生服务中心或利用率较低的较低的医院，这不仅能满足病人的需要，而且还盘活业务量不足医院的资源，这种床位的转移可以很好地缓解自身床位紧张问题，这样可以很好的减少医院床位建设的成本，降低医院对于医护人员的需求，同时也减少了医院对于病房建设的费用预算成本，提高床位的利用率，同时减少了下级医院的床位空置率，提升医疗系统整体的价值链效率。

3、患者价值链的成本管理

在医院的经营管理活动中，患者是其最终消费者，同时在医院的外部价值中，患者满意程度为其关键部分。患者价值链的主要改善方式为降低患者的就医时间及就医成本，提升医疗服务水平，以及增加患者后续的治疗效果。医院可以通过增加电话或网上预约等方式，缩短患者排队等候的时间，提升医院对于患者就医安排的主动性，以获得较高的患者满意度。除此之外，如果条件允许，还可增加医院的人文关怀，提供出院后一周随访服务，提升医院在整个医疗系统内的长期竞争优势。在这个过程中，医院很好地增加了患者烦琐的挂号以及漫长且不确定的等待时间，既降低了患者就医的时间成本，又提升了医院整体医疗程序的效率，减少了医院的成本支出，相比较传统的医院就医体系来说，这样的患者价值链成本管理，很好地达到医院成本管理的目的。

4、竞争对手价值链成本管理

新的医疗改革支持非公有制医疗卫生机构的发展，支持、引导和鼓励社会资本进入医疗服务领域，提倡医疗服务多元化。在这种背景下，医疗行业的竞争更加激烈。为了实现可持续发展，公立医院需要找出竞争对手价值链的价值和成本差异，分析竞争对手的价值链，找出竞争对手的优势和劣势，进行SWOT分析，列出竞争对手的主要内部优势、劣势、外部机会和威胁。为医院成本管理提供指引[3]。很显然，分析对象最好是成本管理有优势的，竞争对手价值链成本管理在于取长补短，对于对手有巨大优势的部门，医院可以适当放宽自己部门的资金投入，而在对手相对薄弱的部门，医院可以加大资金投入，建立起对于对手的比较优势部门，从而使医院的资金投入的利用率提升，使医院获得有竞争优势的成本管理。这种基于SWOT分析的价值链成本管理可以很好地节省医院在与其他医院竞争以及在整个医疗系统里的重复投资以及无效投资，可以很大程度的节约医院的科研建设成本。

（二）公立医内部价值链成本管理

1、消除非增值及无效活动

非增值活动，就是不会带给医院价值的活动。而无效活动，指的是那些不合理的、可能使患者等待时间增加的不能产生效率的活动。根据医院的特点，不能完全消除医院为减少医疗差错、开展正常工作、保持正常运行所必需的药品复验、咨询、指导、护士的三查七对等一切非增值活动。尽管这些活动不会带来直接的经济价值，但它们将减少医院错误并帮助增加医院声誉。根据实际情况，医院可以积极改进非增值活动，实施网上预约挂号、患者卡系统等措施，简化治疗流程，实现网络化管理，缩短患者等待时间。减少患者的就医成本的同时增加医院的医疗效率，增加医院在医疗体系内的竞争力。

2、内部价值链优化

医院日常医疗活动可分为主要活动和辅助活动两部分，是医院开展成本管理活动的主要对象。其中，辅助活动包含行政、科研、后勤等，依旧为医院工作开展中关键支撑，尽管不会为其创造直接价值。主要活动包含检查、诊断、治疗等不同类型的医疗项目，这些医疗项目是医院比较需要重视的主要经营业务[4]。

在现阶段的医院内部价值链结构中，还有很多可以进行优化的结构，优化现阶段的内部价值链结构可以很好地控制医院的运行成本。结合内部价值链分析和医院成本管理的视角，重构医院内部管理过程，从价值的角度识别无效和非增值活动，分析不同医疗部门之间的关系。加大具有相对优势部门的资金投入和政策扶持，减少无意义的资金消耗。改善医院成本支出结构，帮助医院获得更多的收益[5]。

总之，面对日益激烈的市场竞争环境，公立医院需要把自己放在全行业的背景下，进行全面的管理创新，了解竞争对手，关注供应商和患者，加大对研发人才的培养，经费的投入，从而形成自身核心竞争力及相对优势，提升医院技术创新能力，帮助医院进行可持续化发展和结构优化。