我国民营企业危机管理策略研究

文/曹健，南京爱沓信息技术有限公司

1 企业危机的主要类型

1.1 外生型危机

外生型危机是指企业危机的发生，主要是由外部因素引起的。例如，国家产业政策的重大调整，使一些传统工业企业突然面临发展受到限制，甚至被勒令停产的局面。外因型企业危机可分为隐性危机和显性危机两种形式。当企业在外部危机中得到特殊援助以减少损失时，这些危机就会被隐藏起来，例如国家的特殊补贴、特殊贷款或重大技术项目等。当一个企业遭受外生危机时，它是一种显性危机，没有任何特殊的支持和重大的经济损失。

1.2 内生型危机

内生型危机指企业危机的发生主要是由内部问题所引发的。如重大决策失误、重大事故、管理不善等。内生型企业危机有主要变现为：一是素质性危机。这主要是由于企业技术基础落后和管理不善所致，它表现为技术系统设备陈旧，管理模式落后，技术进步缓慢等。同时，也表明产品陈旧，质量差等现象。二是功能性危机。主要是由于企业组织结构不合理，指的是“大而全”、“小而全”的组织结构设置和对某一组织结构的盲目复制，从而制约了企业的技术经济优势。它是指企业技术体系中生产管理资源过度短缺的矛盾关系，如闲置设备、闲置人才、“两头在外”而加大企业成本等现象。

1.3 内外双生型

危机内外双生型危机是指外生型企业危机同内生型企业危机在现实企业经营活动中,相互交叉,互为因果。但在具体的企业危机发生过程中,其中一种起主导作用。这种划分,能更准确地揭示企业危机形成的主要矛盾

1.4 按照危机影响的时空范围分类

按照危机影响的时空范围，可以将危机划分为国际危机、国内危机、区域危机和组织危机。

1.5 按照危机发生的领域分类

从公共管理的角度出发，按照其发生的领域，危机可以具体划分为政治性危机、社会性危机、宏观经济性危机、生产性危机、自然性危机。

2 企业危机产生的原因

2.1 市场经济中的竞争与风险

市场经济的主要特征是通过市场机制调整经济活动，配置生产要素，促进生产力和生产水平的不断提高。市场机制包括竞争机制和风险机制。市场经济中的竞争是无情的，其结果必然是适者生存。中国企业已逐步走向市场，参与市场竞争。由于市场机制本身的作用和其他社会条件的影响，如信息的快速传播、大众传媒的影响等，对企业发展的影响越来越大。此外，我国的市场经济环境尚不健全，企业缺乏市场经济管理经验。现代企业发生危机的可能性比过去大得多。从这个意义上说，危机是市场经济条件下企业竞争和风险的必然结果。

2.2 企业管理理论研究滞后

理论的功能是指导实践。目前，我国企业管理水平还比较落后。主要原因之一是忽视了对理论的研究，特别是缺乏对实践与理论相结合的深入研究。具体表现为：第一，研究方法基本上还停留在教训的吸取、经验的总结上，往往是实践中出现了问题，大家才来思考治理对策；第二，研究内容基本上局限于物流和信息流的管理，例如生产管理、质量管理、设备管理等微观和亚微观层次的管理。但对于宏观层面的管理，程度较低：第三，研究对象基本上是封闭的，管理研究总是受到旧系统运行惯性的影响。

2.3 经营管理不善，经营机制不健全

忽视管理，使生产经营秩序混乱，员工离心离德，使企业不可避免地陷入危机。可以说，一个管理效率低、管理方法不科学、管理基础薄弱的企业必然危机四伏。目前，我国许多企业都有忽视管理的倾向，离科学管理还有很长的路要走。企业危机往往与激励约束机制的不完善有关。总之，权力缺乏制衡，利益缺乏约束,激励与约束不对等导致了企业的无序运转，造成了危机。

2.4 缺乏危机意识 , 形成管理误区

内部环境因素和外部环境因素的错误假设往往导致企业做出错误的决策。决策已不科学：第一，信息不对称，根据错误的市场信号或信息作出决策；第二，没有按照现代市场运作的客观需要和科学的决策程序作出决策，而仅仅基于企业管理者的主观经验；第三，简单模仿他人成功的决策模式，脱离了企业真实多变的市场环境；第四，决策的可行性分析不够，决策方案的审查不够严格；第五是缺乏经验，企业领导水平低或不明确，判断失误。这些因素是企业危机的主要和最直接的原因。

此外，成功的企业总是追求更大的成功，扩张是每个企业的内在动力。但是，如果没有明确的目标和盲目的科学证据扩张，那么仓促增长就会使本已健全的组织陷入混乱。由于对经济环境和自身条件的误判以及成功后的自信而使薄弱组织的能力陷入混乱，往往会导致企业盲目扩张。然而，许多企业过度扩张，发展迅速，导致管理滞后，组织失控，无法应对经济环境的逆转。

3 民营企业危机预防措施

3.1 建立危机管理预警系统，做好危机监测工作

危机预警系统包括信息采集子系统、信息加工子系统、决策子系统和警报子系统。危机预警系统的相应工作过程是：信息采集、信息分析或转化为指标体系，将处理后的信息和指标与危机预警的临界点进行比较，并对是否发出预警做出决策；最后，预警企业应根据自身的类别和特点，及时掌握国家的政治经济改革措施和竞争对手的经营战略。对市场消费者变化、企业自身状况等相关信息进行分析、整理和预测，确定危机的前兆，列出可能发生的各种危机。评估每类危机可能造成的损失和影响。一旦发现潜在的危机，立即采取措施，在危机初期消除危机。

3.2 成立危机管理部门，确保危机管理制度化、经营化

企业危机管理部门的建立是加强危机管理的组织保障。当然，危机管理部门可以根据自己的情况、危机频度等情况配备专职、兼职人员。企业危机管理部门的主要工作是预测和发现潜在的危机，制定危机管理计划，处理危机爆发时的紧急情况，以及危机解决后的重建。企业危机管理的组织必须是无畏的、统一的、协调的、规范的、明确的；危机管理人员必须具备较强的能力和综合素质，才能熟悉企业和行业，熟悉内外环境，拥有较高的管理岗位和专业职能部门负责人及企业智库，有利于全局、权威决策、快速反应，调动一切力量应对危机。

3.3 持之以恒开展公关活动，建立良好的公众关系

企业的生存与发展离不开公众的支持与合作，企业危机的预防与处理也离不开公众的支持与合作。在企业内部，应加强对员工的公关教育和公关技能培训。如果发生危机，他们知道该做什么是对的，怎么做是错的，该说什么，不应说，自觉行动，保持企业形象，与政府、企业主管部门、新闻媒体、社区、消费者等公众建立良好的关系，结交朋友，与公众建立良好的联系。以便在发生危机时获得广泛的同情和支持。

4 民营企业危机处理方法

4.1 成立危机处理小组

建立危机处理小组是企业应对危机的有力指挥核心。成立危机处理小组是危机管理的领导部门和办公机构。由企业高层管理人员以及各职能部门的主要负责人和部分基层工作人员参与，最好有外部高级公关顾问。根据情况，我们可以成立领导小组和办公室，并设立专门的人员或特别小组，负责事故的调查、处理和接待。团队成员应善于观察、沟通、创新和负责任。他们必须能够了解事件的真相，密切监测事件的发展，了解媒体的、公众的受害者、社区团体和政府的公众反应，对内部员工的情绪进行整理和分析，形成解决方案，实事求是，及时准确地向企业管理核心报告。并将决策解决方案作为整个危机的第一信息源迅速付诸实施，处理释放信息。纠正虚假和有害的谣言，控制舆论的方向。

4.2 调查情况，掌握事实

危机管理最关键的第一步是调查形势，制定控制事态发展的计划。为了表明企业对危机的关注和重视，企业的主要管理者不仅要立即向外界发表声明，而且要在条件允许的情况下，缓解企业与公众的对立，得到公众和媒体所理解和尊重。

4.3 专家介入，制定对策

在处理危机时，首先要组织有关人员，特别是专家的参与，建立危机管理队伍。对危机状况的全面分析，危机的原因是什么，危机信息向受危机影响的公众传播的渠道和范围有哪些，总结上述问题，制定危机管理方案，即如何对待公众，如何对待媒体，如何采取行动。

4.4 联络媒介，引导舆论

企业组织应设立“代言人”，在危机事件发生后及时召开记者招待会或新闻发布会，向企业内外的公众通报真相和采取的补救措施，与新闻媒体保持良好的联系，及时准确地报道。为了影响公众，引导舆论，将不正确、消极的公众反应和社会舆论转化为正确、积极的公众反思和社会舆论。只有通过有效的沟通管理，才能进行有效的危机管理。在西方国家，现代企业普遍委托一些类似咨询公司公关部门的中介机构与媒体保持良好的合作关系。一旦企业遇到危机，就可以迅速和及时地组织和动员媒体和企业运动，将有可能蔓延开的危机减至最小。

5 结语

民营企业发展中出现的危机并不等于企业的失败。企业要把危机生产的巨大压力转化为强大的动力，不断寻求技术、市场、管理和组织体系的支持，学会处理企业发展过程中遇到的各种危机，并把处理危机的做法总结为经验教训，不断优化企业管理，最终实现企业腾飞。

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[2]孟煜.民营企业危机管理探索[J].首都经济大学工商管理硕士学位论文.

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