对国企绩效考核和薪酬管理的研究分析

宋勤

（福建省南平铝业股份有限公司，福建 南平 353000）

一、绩效考核与薪酬管理的联系与差异

绩效考核的重要实现途径就是薪酬管理，而薪酬管理是绩效考核的表现形式，两者都直接与国企职工的利益有着紧密的联系。国企进行利益分配的方式就是薪酬管理，也是薪酬管理最简单的体现，同样也是绩效考核的作用所在。薪酬管理就是以绩效考核结果作为依据。要想提升薪酬管理水平需要夯实绩效考核基础，让绩效考核更好地为薪酬管理提供更准确真实的信息资料。国企必须要以公平、公正作为原则构建科学的薪酬管理体系，才能够使得国企绩效管理工作能够得到国企各部门、职工的积极配合，才能够确保国企的稳健发展。

国企绩效考核与薪酬管理的差异体现在以下方面。首先国企的薪酬管理主要是为了提升市场竞争力，尤其是与市场经济的紧密联系，迫切需要通过薪酬管理来提升职工积极性，打破国企职工懒散、无作为以及缺乏危机感、竞争感的局面，从而让国企竞争力得到提升。其次就是绩效考核主要是为薪酬管理的落实提供服务，但是需要薪酬管理作为前提条件。只有通过规范的绩效考核业绩才能够调整国企的薪酬管理制度，从而更好地为国企管理服务。因此绩效考核与薪酬管理两者相辅相成，缺一不可。

二、国企绩效考核与薪酬管理存在的问题

（一）绩效考核存在问题

1、绩效考核与战略规划联系不紧密

多数国企的绩效考核指标以短期目标为主，并没有与企业长远的战略规划进行结合，缺乏长期绩效考核引导指标。对于短期绩效的过度关注造成国企在日常的绩效考核过程中仅仅是针对当期的经营目标进行分解，追求短期的业绩提升，忽略了企业长期可持续性发展目标的落实。加上国企需要面临市场竞争的压力，在绩效考核与战略规划的结合上心有余而力不足，无法保证绩效考核符合国企战略规划的需要。绩效考核并不是短期的规划，其不仅是为国企职工发展提供服务，同时也是国企战略规划落实的重要保障。只有重视战略规划与绩效考核的结合，才能够在绩效考核中驱动国企长期战略规划的逐步落实。因此在制定绩效考核制度上需要与企业战略规划融会贯通结合引导。

2、绩效考核信息传递不及时

国企绩效考核体系是一个螺旋上升的封闭管理体系，因此对于各个流程的信息传递有着较高的要求。但是许多国企的绩效考核由于欠缺大局观、战略观，在建设初期的沟通、反馈渠道上存在不足，绩效考核很难及时收集、核实全体员工在各个时期绩效指标的完成状况。而且在绩效考核的执行周期内，绩效考核人员对于整个过程中遭遇的问题很难进行及时有效的沟通与解决，直接导致职工在平时工作时忽略自身绩效完成质量，盲目追求完成绩效各项指标，尤其是绩效考核指标下达不合实际、太严完不成、太松，达不到考核目的。而且国企对于绩效考核重结果轻过程，整个绩效考核环节缺乏刚性、及时性，对于出现坏的绩效考核结果往往会通过领导层面干预考评结果，使得绩效考核结果与职工发展、薪酬等出现脱钩现象。对于绩效考核结果的反馈并没有起到激励作用。绩效考核并不是为了追求绩效结果，更重要的是能够在绩效考核反馈中发现职工以及绩效考核设计、实施过程中存在的问题，便于国企进行修正，从而确保国企绩效管理的高效。

3、绩效考核结果应用不充分

目前国企对于考核结果的应用并不充分，甚至根本没有进行应用，国企对于某些绩效考核的指标设置不合理，导致最终的绩效考核结果与真实绩效情况存在差异。尤其是没有将绩效考核结果与国企职工的晋升途径进行紧密的联系，许多职工也就不重视绩效考核工作的配合，不利于国企绩效考核工作的落实。而且绩效考核结果应用涉及方方面面，没有高质量的管理团队带领，必将影响绩效管理的有序运转。

（二）薪酬管理存在问题

1、薪酬水平增长过快

本文结合A股上市公司数据进行统计分析，在2018年年底，国有控股公司为1300余家，占据整个A股市场的45%。同时根据《中国薪酬发展报告2017-2018》当中所汇总的数据分析来看，其中国有控股上市公司职工的平均薪酬是远高于非国有上市公，并且每年差距还在不断扩张。但是增长过快的薪酬水平，容易让职工缺乏危机意识，加上国企本身就拥有较多的优惠政策以及政治背景，许多职工、特别是高级管理人员缺乏竞争意识。国企的垄断优势是导致国企职工工资基数较高的原因之一。薪酬水平增长过高会引起薪酬管理结构的失衡，不利于国企进行薪酬成本的控制，会造成国企薪酬支出成本大大增加。

2、高管与职工薪酬差距过大

根据社会案例来看，在2008年的平安董事长当时的年薪为6000万元，“天价高管”的诞生引发社会公众的讨论。国企高管作为企业的领导人物，其高管薪酬是否客观的反映其业绩水平是最重要的。财政部门尽管在2009年颁布限薪令，但是该现象仍然存在于部分国企当中。国企高管与职工薪酬的差距过大，并且没有从国企的实际业绩效益出发，造成内部职工思想上动荡，并不利于国企凝聚力的提升。尤其是“天价高管”背后是否隐藏着不合规的廉洁风险、利益输送问题，都是当前形势下党和职工群众最关心的问题。

3、薪酬结构长期激励不足

当下国企的薪酬结构中主要以岗位绩效工资制为主，将薪酬与岗位绩效进行挂钩，但是基层岗位多数缺乏长期激励，长期激励通常只是针对国企高管。国企对于高管的长期激励通常会以分红、期权为主，主要是为了调动高管积极性。但是基层多数的薪酬管理中，缺乏长期激励甚至没有长期激励机制，不利于国企职工积极性的提升。而且对于有更高追求的职工往往会由于因为缺乏长期激励选择另谋他路，从而使得国企丧失优秀的基层人才。

三、国企绩效考核与薪酬管理优化措施

（一）注重绩效考核与战略规划的结合

企业在制定绩效考核时结合实际的战略规划，将战略目标与绩效考核目标进行协调一致。这就需要绩效考核负责人参与到企业战略规划的制定中，能够更加深入的掌握企业的战略规划以及发展目标，在制定各项绩效考核目标时就能够从战略目标出发，而且可以将绩效考核目标进行分解，落实到各个部门上，便于绩效考核目标的实现，并且能够推动战略目标的实现。

（二）加强绩效信息沟通

国企绩效考核过程中需要重视与职工的及时沟通，并且落实好严格的绩效考核机制，进行月度、季度以及年度绩效考核分析。通过月度跟踪分析能够便于加强绩效考核的过程中信息反馈及时性，通过强化过程控制来达到提升绩效考核运作水平的目的。另外需要针对绩效考核设置绩效反馈申诉平台，通过绩效反馈能够在申诉平台找到绩效考核以及职工工作双方存在的问题，并且督促双方进行优化修正。

（三）绩效考核环境优化

首先国企要将组织架构进行完善，要针对绩效考核形成专业的绩效管理团队，由人力资源部门与财务部门进行协同管理，直接形成高效的绩效考核体系。并且当绩效考核拥有专业团队后应该积极的制定出相应的配套措施，能够帮助绩效考核工作的有效落实。其次则是营造绩效考核文化，国企可以通过绩效考核机制来制定相应的正面引导渠道，鼓励管理层以身作则参与到绩效考核中，加强绩效考核的宣传，让绩效考核理念深入到全员思想中，从而增加国企全员压力，提升其竞争积极性。

（四）树立薪酬管理理念

国企的薪酬水平不断提升的问题下需要重视薪酬管理理念的树立。针对管理人员、基层职工的薪酬水平进行合理的设计，要与各个岗位的职责、业绩有着紧密的联系。要区分各个人才的可替代性，对于可替代性强的岗位其薪酬应该有所降低，而可替代性弱的应该提升其薪酬水平。但是对于两类职位的薪酬水平差距应该进行适当地把控，不能够让薪酬差距过大造成内部管理的困难，尽可能做到薪酬的公正与公平。

（五）构建多元化薪酬结构

国企薪酬管理中一定要重视长期激励，不仅是对于管理者需要进行长期激励，对于基、中层职工等也有构建相应的长期激励机制，将职工的利益与国企的发展进行紧密的结合。只有短期与长期薪酬激励机制的配合，才能够保证国企人才的不流失。在具体的薪酬体系设计中，需要制定出多元化的薪酬体系，并且以人为本，注重薪酬管理文化的建设，做到岗位与薪酬相匹配。

四、结束语

总而言之，提升国企绩效考核与薪酬管理水平是增强综合实力的重要途径，只有高质量的绩效考核与薪酬管理才能够帮助国企吸引、留住更多的人才，推动国企稳健发展。通过本文对国企绩效考核与薪酬管理简要分析能够对国企相关问题有所解决，但是仍然需要国企结合自身实际情况有选择的稳妥实施。